Prespektif

Institusi UMKM sebagai Jalan Perubahan: Menguatkan Ragam Usaha Rakyat untuk Kemandirian Ekonomi dan Perluasan Dakwah Oleh SiS, antarkita Setiap gagasan lahir dari kepedulian. Namun kepedulian tanpa kelembagaan sering berhenti sebagai wacana. Di tengah kompleksitas persoalan ekonomi masyarakat, kita membutuhkan lebih dari sekadar semangat—kita membutuhkan institusi yang mampu mengorganisir, menguatkan, dan memastikan keberlanjutan solusi. Dalam konteks ekonomi umat, pembentukan institusi yang fokus pada UMKM menjadi kebutuhan strategis. Bukan untuk menambah struktur semata, tetapi untuk menghadirkan sistem yang bekerja: sistem yang memayungi beragam jenis usaha rakyat agar tumbuh bersama dan saling menguatkan. UMKM: Wajah Nyata Ekonomi Rakyat UMKM bukan entitas tunggal. Ia adalah denyut kehidupan ekonomi sehari-hari. Ia hadir di gang-gang kecil, di pasar tradisional, di rumah-rumah produksi, di lahan pertanian, hingga di ruang digital. Beragam jenis usaha UMKM yang menjadi tulang punggung ekonomi rakyat antara lain: 1. Sektor Kuliner Warung makan dan angkringan Pedagang kaki lima Usaha katering rumahan Produsen makanan ringan dan oleh-oleh Minuman herbal, kopi lokal, dan jajanan tradisional 2. Sektor Perdagangan Toko kelontong dan sembako Agen LPG dan air minum isi ulang Reseller online dan dropshipper Pedagang pasar tradisional 3. Sektor Pertanian dan Peternakan Petani padi, sayur, buah Peternak ayam, kambing, sapi Budidaya ikan air tawar Produksi pupuk organik dan hasil olahan pertanian 4. Sektor Jasa Bengkel motor dan mobil Laundry kiloan Jasa jahit dan konveksi kecil Jasa servis elektronik Ojek dan transportasi lokal 5. Sektor Industri Kreatif Pengrajin batik dan tenun Kerajinan kayu dan mebel Souvenir dan produk handmade Desain grafis dan percetakan kecil 6. Sektor Digital dan Teknologi UMKM berbasis marketplace Konten kreator lokal Jasa digital marketing Pengembang aplikasi skala kecil Semua sektor ini lahir dari kebutuhan. Ketika lapangan pekerjaan formal terbatas, masyarakat menciptakan ruang ekonominya sendiri. Keith Hart (1973) menyebut fenomena ini sebagai bagian dari informal economy—bentuk adaptasi rasional masyarakat terhadap keterbatasan sistem formal. Sementara Muhammad Yunus membuktikan bahwa usaha kecil mampu mengangkat keluarga dari kemiskinan ketika didukung akses modal dan pendampingan. Tantangan Nyata yang Dihadapi UMKM Meski perannya besar, UMKM sering berada dalam posisi rentan: Modal terbatas dan sulit mengakses pembiayaan formal Literasi manajemen dan pembukuan yang minim Persaingan dengan ritel modern dan produk impor Akses pasar terbatas Ketergantungan pada lokasi usaha yang rentan penggusuran Tidak terintegrasi dalam kebijakan ekonomi skala besar Bahkan kebijakan publik yang bertujuan baik, seperti program MBG, bisa berdampak pada pelaku usaha kecil jika tidak melibatkan mereka dalam rantai pasoknya. Amartya Sen dalam Development as Freedom (1999) mengingatkan bahwa pembangunan harus memperluas kapabilitas masyarakat. Jika UMKM kehilangan ruang usaha tanpa dukungan sistemik, maka yang tergerus bukan hanya pendapatan, tetapi kebebasan ekonomi. Mengapa Institusi UMKM Sangat Diperlukan? Permasalahan UMKM bukan sekadar persoalan individu, tetapi persoalan sistem. Karena itu, solusi pun harus bersifat kolektif dan terstruktur. Institusi UMKM dapat menjadi: 1. Pusat Konsolidasi Lintas Sektor Menghubungkan petani dengan pedagang, pengrajin dengan pasar digital, produsen dengan distributor dalam satu jaringan terpadu. 2. Inkubator dan Pusat Pelatihan Memberikan edukasi tentang: Manajemen usaha Pembukuan sederhana Sertifikasi halal Pengemasan produk Digitalisasi dan pemasaran online 3. Ekosistem Rantai Pasok Internal Menghubungkan: Petani dengan katering lokal Peternak dengan usaha kuliner Pengrajin dengan jaringan distribusi internal UMKM digital dengan promosi kolektif 4. Penguatan Daya Tawar Dengan terorganisir, UMKM memiliki posisi tawar lebih kuat dalam kemitraan maupun dialog kebijakan. Douglass C. North menegaskan bahwa institusi menciptakan kepastian dan stabilitas dalam interaksi ekonomi. Tanpa institusi, UMKM berjalan sendiri-sendiri. Dengan institusi, mereka menjadi kekuatan ekonomi kolektif. UMKM sebagai Wajah Dakwah yang Membumi Dakwah bukan hanya tentang nilai spiritual, tetapi juga tentang kesejahteraan umat. Ketika ekonomi keluarga kuat, ibadah menjadi lebih tenang, pendidikan anak lebih terjamin, dan solidaritas sosial lebih kokoh. Penguatan UMKM berarti: Mengurangi pengangguran Meningkatkan ketahanan keluarga Mendorong distribusi ekonomi yang lebih adil Menumbuhkan solidaritas antar pelaku usaha Konsep empowerment (Rappaport, 1987) menyatakan bahwa pemberdayaan terjadi ketika individu memiliki kontrol atas sumber daya ekonominya. Institusi UMKM adalah alat pemberdayaan kolektif. Dakwah menjadi nyata ketika ia hadir dalam bentuk solusi ekonomi. Menuju Ekosistem Ekonomi yang Terorganisir Energi masyarakat untuk berusaha sudah besar. Kreativitas melimpah. Potensi tersebar di berbagai sektor. Yang dibutuhkan adalah wadah yang mampu: Mengintegrasikan berbagai jenis usaha Menjaga profesionalisme dan transparansi Mengembangkan pasar bersama Mendorong inovasi dan adaptasi digital Institusi UMKM harus menjadi ekosistem, bukan sekadar nama. Ia harus hidup, bergerak, dan memberi manfaat nyata. Karena pada akhirnya, perubahan tidak lahir dari simpati sesaat, tetapi dari sistem yang konsisten bekerja. UMKM adalah kekuatan rakyat. Institusi adalah penguatnya. Kemandirian ekonomi adalah tujuannya. Dan dakwah yang membumi adalah hasilnya. Ketika berbagai jenis usaha kecil bersatu dalam satu sistem yang terorganisir, maka ekonomi umat akan tumbuh lebih kokoh dan berkelanjutan. Oleh SiS, antarkita

Meneropong Secara Objektif Program Makan Bergizi Gratis (MBG): Antara Visi Besar dan Tantangan Struktural Menuju Solusi Komprehensif Oleh SiS, antarkita Program Makan Bergizi Gratis (MBG) merupakan kebijakan strategis nasional yang digagas pada era pemerintahan Prabowo Subianto sebagai bagian dari agenda besar pembangunan sumber daya manusia Indonesia. Program ini menargetkan pemberian makanan bergizi bagi anak sekolah dan kelompok rentan sebagai investasi jangka panjang untuk menekan stunting, meningkatkan kualitas belajar, serta memperkuat daya saing generasi mendatang. Secara konstitusional, kebijakan ini selaras dengan amanat Undang-Undang Dasar Negara Republik Indonesia Tahun 1945 Pasal 34 yang menegaskan tanggung jawab negara dalam mengembangkan sistem jaminan sosial dan memberdayakan masyarakat lemah. Namun dalam perspektif kebijakan publik modern, sebagaimana dijelaskan oleh ilmuwan kebijakan William N. Dunn, setiap kebijakan memiliki dimensi dampak yang kompleks: manfaat yang direncanakan dan konsekuensi yang tidak sepenuhnya terantisipasi. Oleh karena itu, meneropong MBG secara objektif—melihat sisi positif dan negatif—adalah prasyarat untuk menghadirkan solusi yang komprehensif dan berkelanjutan. 🌿 DIMENSI POSITIF: INVESTASI STRATEGIS NEGARA 1️⃣ Perbaikan Status Gizi dan Pencegahan Stunting Indonesia masih menghadapi tantangan stunting dan ketimpangan akses gizi. Intervensi makan sekolah berbasis standar gizi memiliki dasar empiris kuat dalam meningkatkan asupan protein dan kalori anak usia sekolah. Laporan dari World Food Programme menunjukkan bahwa program makan sekolah di berbagai negara berkembang terbukti meningkatkan status gizi, partisipasi sekolah, dan produktivitas jangka panjang. Jika dikelola dengan standar kualitas yang konsisten, MBG berpotensi menjadi instrumen penting dalam memperbaiki kualitas SDM nasional. 2️⃣ Peningkatan Konsentrasi dan Kehadiran Siswa Anak yang lapar sulit berkonsentrasi. Program makan sekolah terbukti meningkatkan kehadiran dan fokus belajar. Efek ini bukan hanya berdampak pada individu, tetapi juga pada kualitas sistem pendidikan secara keseluruhan. 3️⃣ Potensi Stimulus Ekonomi Lokal Dalam desain ideal, MBG bisa menjadi penggerak ekonomi daerah: Menyerap hasil pertanian lokal Menghidupkan koperasi petani dan peternak Mendorong terbentuknya dapur komunitas berbasis UMKM Jika rantai pasoknya berbasis lokal, maka uang negara berputar di daerah, bukan hanya tersentralisasi pada vendor besar. ⚖️ DIMENSI NEGATIF: REALITAS YANG HARUS DIAKUI Objektivitas menuntut kita mengakui bahwa kebijakan besar hampir selalu membawa efek samping. ⚠️ 1️⃣ Dampak pada Pedagang Kecil Sekitar Sekolah Banyak pedagang jajanan sekolah menggantungkan penghasilan harian pada pembeli siswa. Dengan adanya MBG, konsumsi siswa berpindah ke skema terpusat, sehingga omzet pedagang turun. Menurut data Badan Pusat Statistik, sektor informal menyerap lebih dari 50% tenaga kerja Indonesia. Artinya, dampak kecil di satu sekolah bisa menjadi dampak sistemik jika terjadi secara nasional. Tanpa mitigasi, kebijakan gizi untuk anak bisa berujung pada tekanan ekonomi keluarga pedagang kecil. ⚠️ 2️⃣ Risiko Tata Kelola dan Keamanan Pangan Beberapa laporan media nasional seperti Kompas menyoroti perlunya evaluasi standar keamanan pangan dan distribusi setelah muncul kasus gangguan kesehatan di sejumlah daerah. Program berskala besar membutuhkan: Standar higienitas ketat Pengawasan berkala Sistem audit kualitas Tanpa penguatan tata kelola, niat baik bisa terganggu oleh lemahnya implementasi teknis. ⚠️ 3️⃣ Tekanan Harga dan Rantai Pasok Secara teori ekonomi, lonjakan permintaan serentak terhadap komoditas pangan tertentu berpotensi memicu kenaikan harga apabila pasokan belum siap meningkat secara proporsional. Jika koordinasi dengan petani, distributor, dan pemerintah daerah belum solid, maka: Harga bahan dapur bisa naik Terjadi kelangkaan sementara Beban inflasi pangan meningkat Kondisi ini tidak otomatis terjadi, tetapi sangat mungkin jika tidak diantisipasi. ⚠️ 4️⃣ Beban Fiskal Negara Program skala nasional membutuhkan anggaran sangat besar. Dalam konteks APBN, kebijakan ini harus dijalankan dengan prinsip efisiensi dan tepat sasaran agar tidak membebani ruang fiskal untuk sektor strategis lainnya seperti kesehatan, infrastruktur, dan perlindungan sosial. 🔍 MENGAPA OBJEKTIVITAS MENJADI KUNCI? Tanpa kejujuran objektif: Masalah kecil bisa terakumulasi Kritik publik bisa membesar Kepercayaan masyarakat menurun Sebaliknya, dengan transparansi dan evaluasi terbuka, kebijakan bisa disempurnakan. Kejujuran bukan bentuk pelemahan, tetapi bentuk penguatan kebijakan. 🌱 SOLUSI KOMPREHENSIF: MENYATUKAN GIZI DAN KEADILAN EKONOMI Agar MBG tidak hanya sukses secara administratif tetapi juga adil secara sosial-ekonomi, diperlukan langkah terstruktur: ✅ 1. Integrasi Pedagang dan UMKM Lokal Libatkan pedagang sekolah sebagai mitra dapur, penyedia bahan, atau distributor. Jangan mematikan ekosistem lama—transformasikan. ✅ 2. Penguatan Produksi Daerah Sinkronisasi dengan koperasi petani dan peternak agar permintaan besar mendorong peningkatan produksi lokal. ✅ 3. Standarisasi dan Audit Berkala Terapkan sertifikasi dapur, pelatihan higienitas, dan sistem pengawasan independen. ✅ 4. Penajaman Sasaran Prioritaskan daerah dengan risiko gizi tinggi agar anggaran lebih efektif. ✅ 5. Transparansi Anggaran Publikasi berkala penggunaan dana untuk menjaga akuntabilitas. ✨ PENUTUP Program MBG adalah kebijakan dengan visi besar dan dampak luas. Ia bisa menjadi lompatan sejarah dalam pembangunan kualitas manusia Indonesia. Namun, kebijakan besar membutuhkan kedewasaan dalam pelaksanaannya. Meneropong secara objektif—positif dan negatif—bukanlah tindakan melemahkan, melainkan bentuk tanggung jawab moral dan intelektual agar kebijakan ini tidak menyisakan residu masalah sosial-ekonomi di kemudian hari. Solusi komprehensif hanya lahir dari keberanian melihat kenyataan secara utuh. Dan bangsa yang besar adalah bangsa yang mampu memperbaiki kebijakan dengan jujur, bukan menutupinya. — SiS, antarkita

Kepemimpinan Amanah sebagai Penentu Arah Perubahan Ketika Tanda Tangan Pimpinan Muhammadiyah Dapat Menjadi Jalan Penyelamatan Jutaan Peternak Rakyat Indonesia Oleh SiS, antarkita Kepemimpinan yang amanah bukan sekadar menjaga amanat organisasi, tetapi membaca kebutuhan zaman dan menjawabnya dengan keputusan strategis. Ia tidak berhenti pada tataran wacana, melainkan berani melangkah, mengusulkan, dan memperjuangkan kebijakan yang berdampak luas bagi umat. Hari ini, umat menanti satu langkah besar itu dari para pimpinan Muhammadiyah. Amanah yang Mengandung Tanggung Jawab Sosial Muhammadiyah sejak kelahirannya telah menempatkan agama sebagai kekuatan pembebas dan pemberdaya. Spirit Al-Ma’un telah melahirkan sekolah, rumah sakit, lembaga sosial, dan gerakan pemberdayaan ekonomi. Namun tantangan umat terus berkembang. Di desa-desa, jutaan peternak kambing dan domba rakyat menghadapi tekanan ekonomi yang tidak ringan: Harga ternak fluktuatif dan sering anjlok pasca musim kurban Biaya pakan meningkat Modal terbatas Akses pasar tidak langsung Posisi tawar lemah terhadap tengkulak Bagi peternak kecil, satu kali salah momentum penjualan bisa berarti kerugian besar. Mereka bertahan dengan margin tipis dan ketidakpastian tahunan. Di sisi lain, setiap tahun ada potensi besar dari pelaksanaan DAM Haji jama’ah Indonesia. Jumlah jama’ah yang besar berarti kebutuhan hewan DAM yang besar pula. Potensi ini bersifat rutin, terjadwal, dan bisa diproyeksikan. Pertanyaannya: apakah potensi ini bisa didesain untuk memperkuat peternak rakyat? Sebuah Usulan Strategis yang Menentukan Jika para pimpinan Muhammadiyah secara resmi mengusulkan kepada kementerian yang membidangi penyelenggaraan haji—seperti Kementerian Agama Republik Indonesia—serta pihak terkait lainnya agar program DAM Haji dapat dilaksanakan di daerah asal jama’ah, maka langkah tersebut bukan sekadar administratif. Itu adalah sikap strategis. Satu dokumen resmi. Satu rekomendasi organisasi. Satu tanda tangan kolektif pimpinan. Namun dampaknya berpotensi menyelamatkan jutaan peternak rakyat. Karena jika DAM Haji dilaksanakan di daerah asal jama’ah: Permintaan ternak menjadi terjamin setiap tahun Harga lebih stabil karena ada kepastian pasar Peternak dapat merencanakan produksi Perputaran ekonomi tetap berada di desa Ini adalah bentuk konkret keberpihakan. Dampak Ekonomi yang Sistemik Pelaksanaan DAM Haji di dalam negeri tidak hanya berdampak pada peternak, tetapi menciptakan efek berganda: Stabilisasi Harga Ternak Adanya permintaan rutin akan menjadi penyangga harga di luar musim kurban. Penguatan Rantai Pasok Lokal Industri pakan, transportasi, rumah potong hewan, hingga distribusi daging ikut bergerak. Peningkatan Populasi dan Kualitas Ternak Peternak terdorong meningkatkan produksi karena ada kepastian pembeli. Perputaran Dana di Ekonomi Desa Dana DAM tidak berhenti sebagai transaksi sesaat, tetapi menjadi stimulus ekonomi rakyat. Dalam perspektif ekonomi pembangunan, permintaan yang stabil adalah fondasi keberlanjutan sektor riil. Tanpa kepastian pasar, pelaku usaha kecil cenderung stagnan. DAM Haji dapat menjadi instrumen stabilisasi itu—jika ada keberanian mengusulkannya secara formal. Kepemimpinan Amanah adalah Kepemimpinan yang Visioner Kepemimpinan amanah bukan hanya menjaga yang sudah ada, tetapi menciptakan sistem yang lebih adil. Ia memadukan nilai ibadah dengan strategi ekonomi. Mengusulkan pelaksanaan DAM Haji di daerah asal jama’ah bukanlah tindakan politis. Ini adalah tindakan moral dan visioner: Mengintegrasikan ibadah dan pemberdayaan Menguatkan ekonomi umat dari bawah Menjadikan Muhammadiyah pelopor model ekonomi berbasis keumatan Langkah ini juga sejalan dengan misi dakwah yang membumi—dakwah yang menyentuh dapur dan kandang rakyat kecil. Warisan Sejarah Kepemimpinan Setiap generasi kepemimpinan memiliki momentum bersejarahnya. Ada keputusan yang mungkin terlihat administratif hari ini, tetapi kelak dikenang sebagai titik balik perubahan. Tanda tangan para pimpinan Muhammadiyah untuk mengusulkan program DAM Haji di daerah asal jama’ah dapat menjadi warisan kepemimpinan yang dikenang: Karena ia menyelamatkan jutaan peternak rakyat Karena ia menggerakkan ekonomi desa Karena ia membuktikan bahwa agama dan keadilan sosial berjalan beriringan Di balik setiap kandang sederhana di pelosok negeri, ada keluarga yang berharap harga ternaknya tidak jatuh lagi. Ada anak yang menunggu biaya sekolah. Ada ibu yang berharap dapurnya tetap mengepul. Kepemimpinan yang amanah hadir untuk menjawab harapan itu. Dan mungkin, sejarah sedang menunggu keberanian para pimpinan Muhammadiyah untuk menorehkan satu langkah strategis demi kemaslahatan umat dan bangsa.

Mengkonversikan Energi Besar dan Positif Menjadi Solusi Nyata: Dari Ledakan Informasi Menuju Gerakan Transformatif Oleh SiS, antarkita Kita hidup dalam era yang oleh banyak ilmuwan disebut sebagai era informasi atau bahkan era hiper-konektivitas. Perkembangan teknologi digital, internet, dan media sosial telah mengubah cara manusia berpikir, berinteraksi, dan bertindak. Manuel Castells dalam The Rise of the Network Society (1996) menyebut lahirnya “network society”—masyarakat jejaring—di mana arus informasi menjadi kekuatan utama yang membentuk struktur sosial, ekonomi, dan politik. Informasi bergerak melampaui batas geografis dan institusional, menciptakan ruang publik baru yang sangat cair dan dinamis. Dalam konteks ini, jarak geografis tidak lagi menjadi penghalang penyebaran pengetahuan. Batasan struktur organisasi pun tidak lagi sepenuhnya mampu membendung aliran gagasan. Setiap orang memiliki kesempatan yang relatif setara untuk menyampaikan opini, aspirasi, dan kritik. Dunia digital telah mendemokratisasi ruang ekspresi. Anthony Giddens dalam The Consequences of Modernity (1990) menegaskan bahwa modernitas ditandai oleh “time-space distanciation”—terlepasnya interaksi sosial dari batas ruang dan waktu. Inilah yang kita alami hari ini: diskusi di satu kota dapat mempengaruhi kebijakan di kota lain; opini di satu platform dapat membentuk persepsi publik secara luas. Energi intelektual yang lahir dari ruang digital ini sungguh besar. Setiap hari lahir tulisan, video, diskusi, analisis, bahkan perdebatan tajam. Tidak sedikit kader dan simpatisan Muhammadiyah yang aktif menyuarakan gagasan pembaruan, kritik kebijakan, serta refleksi keummatan di berbagai platform. Secara teoritik, ini adalah modal sosial yang luar biasa. Robert Putnam dalam Bowling Alone (2000) menekankan pentingnya social capital—jejaring, kepercayaan, dan partisipasi—sebagai fondasi keberhasilan gerakan sosial. Dunia digital sebenarnya menyediakan peluang besar untuk memperkuat modal sosial tersebut melalui konektivitas dan kolaborasi. Namun di sisi lain, kita juga menyaksikan fenomena yang oleh banyak akademisi disebut sebagai slacktivism—aktivisme dangkal yang berhenti pada simbol dan ekspresi digital tanpa tindak lanjut nyata. Evgeny Morozov dalam The Net Delusion (2011) mengingatkan bahwa internet dapat menciptakan ilusi partisipasi: orang merasa telah berkontribusi hanya dengan menyukai, membagikan, atau berkomentar, padahal perubahan nyata membutuhkan kerja struktural dan berkelanjutan. Di sinilah paradoks itu muncul. Energi besar berputar di ruang digital, tetapi persoalan nyata di lapangan sering tetap berjalan tanpa solusi signifikan. Perdebatan berlangsung intens, tetapi implementasi berjalan lambat. Narasi berkembang cepat, tetapi aksi terhambat oleh koordinasi, sistem, dan komitmen. Padahal Muhammadiyah sejak awal berdirinya oleh Ahmad Dahlan tidak dibangun sebagai gerakan wacana semata. Ia adalah gerakan aksi. Amal usaha di bidang pendidikan, kesehatan, dan sosial adalah bukti konkret bahwa gagasan tauhid dan tajdid diterjemahkan menjadi pelayanan nyata. Spirit itulah yang seharusnya menjadi inspirasi dalam menghadapi era digital. Tugas kader Muhammadiyah hari ini bukan sekadar memperbanyak wacana, melainkan mengkonversikan energi besar tersebut menjadi solusi nyata. Konversi di sini berarti transformasi—dari diskusi menjadi desain program, dari kritik menjadi rekomendasi kebijakan, dari aspirasi menjadi gerakan kolektif. Secara konseptual, proses ini dapat dipahami melalui teori knowledge-to-action (Graham et al., 2006) yang menjelaskan bahwa pengetahuan hanya berdampak jika diterjemahkan melalui siklus implementasi: identifikasi masalah, adaptasi solusi, uji coba, evaluasi, dan perbaikan berkelanjutan. Tanpa siklus ini, pengetahuan berhenti sebagai informasi, bukan transformasi. Dalam konteks gerakan, energi digital harus diarahkan pada beberapa langkah strategis: Pertama, kurasi isu. Tidak semua isu viral adalah isu prioritas. Dibutuhkan literasi kritis untuk memilah mana persoalan struktural dan mana sekadar sensasi. Paulo Freire dalam Pedagogy of the Oppressed (1970) menekankan pentingnya kesadaran kritis (critical consciousness) agar masyarakat tidak terjebak pada realitas semu. Kedua, institusionalisasi gagasan. Ide-ide yang baik perlu masuk dalam mekanisme organisasi agar dapat dieksekusi secara sistematis. Muhammadiyah sebagai organisasi modern memiliki struktur, majelis, dan lembaga yang bisa menjadi kanal implementasi. Ketiga, kolaborasi lintas jejaring. Dunia digital memudahkan sinergi lintas wilayah dan disiplin. Energi individu harus dihimpun menjadi kekuatan kolektif. Dalam teori gerakan sosial (Charles Tilly, 2004), keberhasilan gerakan sangat ditentukan oleh kapasitas organisasi dan koordinasi sumber daya. Keempat, budaya eksekusi. Perubahan sosial membutuhkan konsistensi. James Clear dalam Atomic Habits (2018) menegaskan bahwa perubahan besar lahir dari kebiasaan kecil yang dilakukan terus-menerus. Dalam konteks gerakan, konsistensi implementasi lebih penting daripada gemuruh awal. Muhammadiyah memiliki modal historis untuk melakukan konversi ini. Tradisi amal usaha menunjukkan bahwa gagasan tidak berhenti di forum, tetapi diwujudkan dalam sistem pelayanan umat. Tantangannya adalah bagaimana energi digital hari ini mempercepat, memperluas, dan memperdalam dampak tersebut. Jika energi besar hanya berputar dalam ruang perdebatan, maka ia akan menguap menjadi kelelahan kolektif. Tetapi jika diarahkan dengan visi, sistem, dan disiplin gerakan, ia akan menjadi bahan bakar transformasi. Pada akhirnya, zaman ini tidak hanya membutuhkan kecerdasan retorika, tetapi kecerdasan implementasi. Tidak hanya membutuhkan opini, tetapi kerja nyata yang terukur dampaknya. Mengkonversikan energi besar dan positif berarti menjadikan teknologi sebagai akselerator dakwah dan pemberdayaan—bukan sekadar panggung argumentasi. Sebagaimana warisan pembaruan Ahmad Dahlan, gerakan sejati selalu menghubungkan iman dengan aksi, ilmu dengan amal, gagasan dengan pelayanan. Maka tugas kader Muhammadiyah hari ini adalah menjembatani dunia digital dan dunia nyata—mengubah arus informasi menjadi arus solusi. Karena pada akhirnya, ukuran keberhasilan bukan pada ramainya perdebatan, melainkan pada hadirnya manfaat yang dirasakan umat. Dan di situlah energi besar menemukan makna sejatinya: menjadi solusi nyata bagi kehidupan.

Mengurai Jalan Menuju Kedaulatan Ekosistem Bisnis Beras Sosialisasi MPM dan Jaringan Tani Muhammadiyah Jawa Tengah di Banyumas Banyumas, 16 Februari 2026 – Upaya membangun kedaulatan ekonomi umat melalui sektor pangan kembali ditegaskan oleh Majelis Pemberdayaan Masyarakat (MPM) bersama Jaringan Tani Muhammadiyah (Jatam) Jawa Tengah dalam kegiatan Sosialisasi Membangun Ekosistem Bisnis Beras yang digelar pada Senin, 16 Februari 2026, pukul 08.00–11.00 WIB di Aula Abu Dardiri PDM Banyumas. Kegiatan ini menjadi momentum penting dalam merumuskan langkah konkret menuju integrasi produksi dan konsumsi beras berbasis jaringan Muhammadiyah. Potensi Besar yang Belum Terintegrasi Dalam paparannya, Ketua MPM Jawa Tengah, Ir. Fathur Rahman, menyampaikan bahwa Muhammadiyah secara struktur memiliki potensi pasar internal yang sangat besar. “Muhammadiyah memiliki jaringan amal usaha dari tingkat TK hingga perguruan tinggi, rumah sakit, pesantren, panti asuhan, hingga lembaga filantropi seperti Lazismu yang secara rutin membutuhkan suplai beras dalam kegiatan sosialnya. Secara teori, ini adalah ekosistem yang sangat ideal. Namun hari ini kita masih berada pada tataran konsep. Tantangan kita adalah menjadikannya sebagai sistem yang berjalan,” ungkapnya. Beliau menegaskan bahwa nilai ekonomi dari kebutuhan beras di lingkungan Muhammadiyah bukanlah angka kecil. Jika kebutuhan tersebut dapat disinergikan dengan produksi petani Muhammadiyah, maka akan tercipta efek berganda (multiplier effect) yang signifikan bagi pemberdayaan ekonomi umat. Tantangan di Sektor Hilir Indonesia sering dijuluki sebagai negara agraris dengan kemampuan teknis pertanian yang tidak diragukan lagi. Produksi benih unggul, ketersediaan pupuk, serta teknik budidaya terus berkembang. Tani Muhammadiyah pun memiliki kapasitas teknis yang memadai dalam proses produksi. Namun persoalan utama bukan berada di hulu, melainkan di sektor hilir. Petani kerap menghadapi: Ketidakpastian daya serap hasil panen Fluktuasi harga yang tajam Ketergantungan pada tengkulak atau distributor besar Lemahnya posisi tawar dalam rantai distribusi Kondisi tersebut menyebabkan petani berada dalam situasi yang rentan, meskipun produksi berjalan dengan baik. Melalui pembangunan ekosistem bisnis beras, MPM dan Jatam berupaya menjawab persoalan ini dengan membangun sistem terintegrasi dari produksi hingga distribusi dan pasar internal. Membangun Sistem, Bukan Sekadar Program Ekosistem bisnis beras yang dirancang mencakup beberapa tahapan strategis: Penguatan kapasitas produksi petani Muhammadiyah Standarisasi kualitas dan pengemasan Pengelolaan pasca panen dan penggilingan Sistem distribusi berbasis jaringan Komitmen pasar internal Muhammadiyah Konsep ini menempatkan amal usaha Muhammadiyah bukan hanya sebagai konsumen, tetapi sebagai bagian dari sistem pemberdayaan. Ir. Fathur Rahman menekankan bahwa membangun kedaulatan ekosistem bisnis beras bukan hanya tugas MPM atau Jatam semata. “Ini adalah pekerjaan kolektif. Jika institusi dan jamaah Muhammadiyah memiliki kesadaran untuk menjadi bagian dari sistem ini, maka kita sedang membangun kemandirian ekonomi umat secara nyata, bukan sekadar wacana,” tegasnya. Dampak Strategis bagi Ekonomi Umat Jika terimplementasi dengan baik, ekosistem bisnis beras Muhammadiyah berpotensi: Memberikan kepastian pasar bagi petani Menstabilkan harga dan menjaga kualitas Menjamin suplai beras yang sehat dan ekonomis bagi amal usaha Memperkuat perputaran ekonomi di lingkungan internal Muhammadiyah Menjadi model pemberdayaan ekonomi berbasis organisasi Lebih jauh, inisiatif ini diharapkan menjadi pintu masuk untuk mengembangkan ekosistem bisnis lainnya seperti hortikultura, peternakan, dan sektor pangan strategis lainnya. Harapan dan Langkah Ke Depan Sosialisasi ini menjadi titik awal konsolidasi gagasan menuju implementasi nyata di tingkat daerah. Harapannya, Banyumas dan wilayah lain dapat menjadi percontohan integrasi ekosistem bisnis beras Muhammadiyah di Jawa Tengah. Karena kedaulatan ekonomi tidak lahir dari potensi semata, tetapi dari keberanian membangun sistem, komitmen kolektif, dan konsistensi gerakan. Dengan semangat kolaborasi dan pemberdayaan, Muhammadiyah didorong untuk melangkah dari teori menuju praktik, dari konsep menuju kemandirian, dan dari potensi menuju kedaulatan. SiS, antarkita

Para Pendusta Muhammadiyah: Ancaman dari Dalam dan Urgensi Penguatan Sistem Gus Zuhron Tahukah kita siapa yang pantas disebut sebagai pendusta Muhammadiyah? Pertanyaan ini tidak sedang diarahkan kepada mereka yang berada di luar barisan dan secara terang-terangan memusuhi. Justru yang perlu diwaspadai adalah mereka yang berada di dalam rumah besar persyarikatan, memakai atribut yang sama, mengaku kader, bahkan menduduki posisi strategis—namun perilaku dan orientasinya menyimpang dari nilai, manhaj, dan cita-cita luhur Muhammadiyah. Pendusta Muhammadiyah adalah mereka yang menghardik kader, membatasi langkah gerak, dan mematikan potensi yang seharusnya tumbuh subur. Mereka merasa paling tahu, paling senior, dan paling berhak menentukan arah. Alih-alih menjadi pembina, mereka justru menjadi penghambat. Potensi kader yang besar dipersempit oleh ego, kepentingan pribadi, atau kekhawatiran kehilangan pengaruh. Mereka juga dapat menjelma menjadi pimpinan yang memanfaatkan kebesaran nama Muhammadiyah untuk kepentingan pribadi. Jabatan tidak lagi dipahami sebagai amanah, melainkan sebagai sarana memperluas kuasa dan fasilitas. Nama besar persyarikatan dijadikan legitimasi, sementara ruh perjuangan perlahan ditanggalkan. Dalam konteks Amal Usaha Muhammadiyah (AUM), pendusta bisa hadir dalam wujud lain. Mereka menjadikan AUM sebagai tempat mencari penghidupan, tetapi minim kontribusi terhadap pengembangan dakwah dan penguatan ideologi gerakan. AUM yang seharusnya menjadi instrumen tajdid, pelayanan umat, dan pemberdayaan masyarakat, berisiko tereduksi menjadi sekadar institusi administratif dan ekonomi. Sebagian pendusta bertahan terlalu lama dalam lingkar kekuasaan dan enggan membuka ruang regenerasi. Padahal regenerasi adalah keniscayaan dalam setiap organisasi yang sehat. Ketika sirkulasi kepemimpinan tersumbat, kreativitas melemah dan daya kritis menurun. Organisasi menjadi stagnan, bahkan kehilangan energi pembaharuannya. Ada pula yang mengaku kader Muhammadiyah tetapi tidak taat pada putusan pimpinan. Secara simbolik mereka tampak loyal, namun secara praksis membangun afiliasi dan kelompok kepentingan untuk melawan kebijakan organisasi. Mereka menyemai resistensi, memecah soliditas, dan memperlemah barisan dari dalam. Lebih memprihatinkan lagi, ada yang mengatasnamakan Muhammadiyah untuk menghimpun dana umat, namun tidak menyalurkannya sesuai mekanisme persyarikatan. Amanah umat diperlakukan sebagai komoditas, bukan tanggung jawab. Ini bukan sekadar pelanggaran etika, tetapi pengkhianatan terhadap nilai kejujuran dan integritas yang menjadi fondasi gerakan. Para pendusta ini sering kali tampil meyakinkan. Berpakaian rapi dengan batik seragam Muhammadiyah, berwibawa dalam forum resmi, bahkan terlihat religius dengan simbol-simbol kesalehan. Namun simbol dan atribut tidak selalu sejalan dengan integritas. Ketika dusta terlembagakan dalam kebijakan, kerusakan menjadi sistemik dan dampaknya jauh lebih luas. Keberadaan kelompok seperti ini tidak bisa dianggap enteng. Mereka bisa “bergentayangan” di berbagai struktur dan merangsek ke sudut-sudut strategis AUM. Layaknya benalu, keberadaannya terasa tetapi sulit diberantas jika sistem tidak kuat. Jika dibiarkan, bukan tidak mungkin suatu saat mereka mengendalikan roda organisasi sepenuhnya. Melawan pendusta tidak cukup dengan cara-cara normatif dan instan. Seruan moral lewat khutbah atau pengajian adalah penting, tetapi sering kali menjadi dosis rendah yang tidak mempan menghadapi strategi yang terorganisir. Yang dibutuhkan adalah penguatan sistem, transparansi, akuntabilitas, dan kaderisasi berkelanjutan. Jika terhadap penista Muhammadiyah dari luar kita sering bereaksi cepat dan tegas, maka terhadap pendusta dari dalam seharusnya kita lebih serius. Karena ancaman internal kerap lebih merusak dibanding tekanan eksternal. Keruntuhan organisasi besar dalam sejarah sering kali bukan karena serangan luar, tetapi karena pembusukan dari dalam. Kesadaran kolektif untuk merawat rumah besar persyarikatan menjadi kunci. Menciptakan sistem yang kuat, mempertegas mekanisme evaluasi, menumbuhkan budaya kritik yang sehat, dan memastikan kaderisasi berjalan konsisten adalah langkah strategis. Muhammadiyah pada hakikatnya digerakkan oleh sistem dan nilai, bukan oleh figur tertentu—bukan “sinten” apalagi “sepinten”. Dengan integritas, keberanian, dan komitmen pada prinsip, ruang gerak para pendusta akan semakin sempit. Dan Muhammadiyah akan tetap kokoh, bukan hanya karena kebesaran namanya, tetapi karena kemurnian nilai dan kekuatan sistemnya. Student Dormitory UMY, Selasa, 03 Februari 2026 pukul 19.15 WIB Sambil mendampingi Baitul Arqam (BA) Pejabat Struktural UMY *) Sekretaris MPKSDI PWM Jateng, Dosen AIK Unimma

Kepemimpinan Akomodatif dan Empowering: Menyatukan Struktur, Menggerakkan Potensi, Menjawab Realitas Oleh SiS, antarkita Percepatan perubahan dunia hari ini berlangsung dalam ritme yang melampaui kebiasaan lama kita. Disrupsi teknologi digital, perubahan pola komunikasi, dinamika politik global, krisis lingkungan, pergeseran ekonomi, hingga perubahan gaya hidup generasi muda terjadi hampir serentak. Setiap persoalan tidak lagi berdiri sendiri, melainkan saling terhubung dan saling mempengaruhi. Dunia bergerak cepat—dan sering kali tidak memberi waktu panjang untuk sekadar berdiskusi tanpa keputusan. Dalam konteks ini, Muhammadiyah sebagai gerakan Islam berkemajuan menghadapi tantangan besar di abad keduanya. Tantangan itu bukan hanya soal mempertahankan eksistensi, tetapi memastikan relevansi. Relevansi terhadap problem umat, relevansi terhadap kebutuhan masyarakat, dan relevansi terhadap perubahan zaman yang sangat dinamis. Namun di tengah kompleksitas persoalan kehidupan sehari-hari, muncul satu kenyataan yang perlu direnungkan secara jujur: adanya kesenjangan antara struktur organisasi dan realitas yang dihadapi masyarakat. Struktur memiliki logika tata kelola, mekanisme, hirarki, dan prosedur. Semua itu penting untuk menjaga ketertiban dan kesinambungan organisasi. Tetapi kehidupan nyata sering kali tidak berjalan sesuai alur administratif. Ia mendesak, spontan, dan membutuhkan respon segera. Ketika masyarakat menghadapi persoalan ekonomi keluarga, krisis moral generasi muda, dampak teknologi terhadap nilai-nilai sosial, atau persoalan kebijakan publik yang merugikan, respon yang lambat akan terasa sebagai ketidakhadiran. Di sinilah jarak itu terasa: antara “istana struktur organisasi” dan denyut kehidupan sehari-hari. Padahal, jika ditelisik lebih dalam, Muhammadiyah tidak kekurangan sumber daya manusia. Di berbagai daerah dan sektor, terdapat banyak kader yang memiliki kapasitas intelektual, pengalaman profesional, jejaring luas, dan kepekaan sosial yang tinggi. Mereka hadir sebagai akademisi, dokter, pengusaha, aktivis sosial, teknokrat, pemikir muda, dan profesional di berbagai bidang strategis. Sayangnya, tidak semua potensi tersebut terakomodasi secara optimal oleh struktur yang ada. Sebagian kader belum menemukan ruang aktualisasi yang sesuai dengan kapasitasnya. Sebagian gagasan berhenti pada wacana karena tidak menemukan kanal struktural yang lentur. Sebagian energi bahkan memilih bergerak sendiri di luar koordinasi, karena merasa struktur terlalu lambat merespon. Di sisi lain, harus diakui pula bahwa keberanian untuk mengambil inisiatif gagasan masih relatif rendah. Budaya menunggu instruksi, kekhawatiran dianggap melangkahi kewenangan, atau rasa sungkan terhadap senioritas sering membuat kader memilih aman dalam posisi pasif. Akibatnya, ruang-ruang kosong tidak segera terisi, dan peluang perubahan terlewatkan. Kondisi inilah yang perlahan membentuk jurang pemisah antara kehidupan nyata dan struktur organisasi. Struktur menjadi simbol formalitas, sementara kehidupan berjalan dengan logikanya sendiri. Jika jurang ini dibiarkan, maka akan tumbuh apatisme. Kader merasa jauh dari pengambilan keputusan, dan masyarakat merasa jauh dari kehadiran organisasi. Di sinilah kebutuhan mendesak akan kepemimpinan yang akomodatif dan empowering. Kepemimpinan akomodatif adalah kepemimpinan yang bersedia membuka pintu dialog selebar-lebarnya. Ia tidak alergi terhadap kritik, tidak defensif terhadap gagasan baru, dan tidak merasa terancam oleh kader-kader potensial. Ia mampu melihat perbedaan sebagai kekayaan, bukan ancaman. Sikap akomodatif menciptakan atmosfer organisasi yang inklusif—di mana setiap kader merasa dihargai, didengar, dan diberi ruang. Namun akomodatif saja belum cukup. Kepemimpinan harus sekaligus empowering—memberdayakan. Artinya, pemimpin tidak hanya menampung aspirasi, tetapi juga memberikan kepercayaan dan otoritas yang proporsional. Memberi mandat, mendorong eksperimen, dan memberi dukungan moral maupun struktural agar gagasan dapat diimplementasikan. Kepemimpinan empowering menggeser paradigma dari “semua harus melalui saya” menjadi “bagaimana saya memampukan orang lain bergerak.” Ia membangun sistem yang memungkinkan kader bertumbuh, bukan sistem yang membuat kader bergantung. Ia melahirkan banyak pusat inisiatif, bukan satu pusat kendali yang terlalu sentralistik. Namun perubahan ini tidak hanya menjadi tanggung jawab pimpinan. Kesadaran inisiatif dan sikap proaktif dari kader juga menjadi kunci. Setiap kader perlu menyadari bahwa gerakan ini bukan milik struktur semata, tetapi milik bersama. Tidak semua gagasan harus menunggu undangan. Tidak semua langkah harus diawali oleh instruksi formal. Dalam koridor nilai dan manhaj gerakan, inisiatif adalah bentuk tanggung jawab, bukan pelanggaran. Ketika kepemimpinan bersikap akomodatif dan empowering, dan kader berani mengambil inisiatif secara proaktif, maka jurang antara struktur dan realitas akan menyempit. Struktur tidak lagi terasa sebagai menara gading, melainkan sebagai pusat koordinasi gerakan yang hidup. Kehidupan nyata tidak lagi terasa jauh, karena respon hadir secara cepat, relevan, dan kontekstual. Percepatan perubahan dunia tidak bisa dihentikan. Yang bisa dilakukan adalah mempercepat kapasitas respon kita. Bukan dengan mengabaikan struktur, tetapi dengan membuat struktur lebih lentur, lebih terbuka, dan lebih memberdayakan. Pada akhirnya, kepemimpinan yang akomodatif dan empowering bukan sekadar gaya manajerial, melainkan kebutuhan strategis. Ia adalah jembatan antara visi besar organisasi dan realitas konkret kehidupan. Ia adalah cara untuk memastikan bahwa potensi besar kader tidak terpendam, dan harapan besar umat tidak berujung pada kekecewaan. Jika keberanian untuk berinisiatif tumbuh, jika ruang partisipasi dibuka, dan jika kepercayaan diperluas, maka Muhammadiyah akan tetap menjadi gerakan yang hidup—bukan hanya kokoh dalam struktur, tetapi kuat dalam aksi dan nyata dalam solusi. Karena di tengah dunia yang bergerak cepat, yang dibutuhkan bukan hanya organisasi yang tertib, tetapi organisasi yang tanggap, adaptif, dan memberdayakan.

🌾 Ekosistem Bisnis Beras Muhammadiyah Dari Kekuatan Hulu Menuju Kedaulatan Hilir Oleh SiS, antarkita Indonesia sejak lama dikenal sebagai negara agraris. Julukan itu bukan tanpa alasan. Tanah subur, iklim tropis, serta tradisi pertanian yang kuat menjadikan Indonesia sebagai salah satu produsen pangan utama di kawasan. Kemampuan memproduksi benih padi unggul, penggunaan pupuk berkualitas, hingga penguasaan teknik budidaya modern sudah tidak diragukan lagi. Tidak terkecuali para petani yang tergabung dalam Jaringan Tani Muhammadiyah (Jatam). Kapasitas teknis di sektor hulu relatif kuat. Namun persoalan nyata muncul ketika hasil panen tiba. ⚠️ Hulu Kuat, Hilir Rapuh Masalah utama petani bukan lagi soal tanam dan panen. Tantangan terbesar justru berada di sektor hilir: Daya serap gabah yang tidak menentu Harga yang fluktuatif dan sering jatuh saat panen raya Ketergantungan pada tengkulak Lemahnya akses penggilingan dan distribusi Tidak adanya kepastian pasar Petani bisa berhasil memproduksi, tetapi gagal menikmati nilai tambah. Inilah paradoks pertanian kita: produksi meningkat, tetapi kesejahteraan stagnan. Tanpa sistem hilir yang kuat, petani akan terus menjadi price taker, bukan price maker. 🤝 Sosialisasi Ekosistem Bisnis Beras: Langkah Strategis Menyadari persoalan tersebut, Majelis Pemberdayaan Masyarakat (MPM) dan Jaringan Tani Muhammadiyah (Jatam) Banyumas serta Purbalingga mengikuti Sosialisasi Ekosistem Bisnis Beras yang diselenggarakan oleh MPM Wilayah dan Jatam Jawa Tengah. Kegiatan ini dilaksanakan di: 📍 Aula Abu Dardiri PDM Banyumas 📅 Senin, 16 Februari 2026 ⏰ Pukul 08.00–11.00 WIB Acara dipandu oleh Ketua MPM PDM Banyumas, Ir. Sugiyanto, dengan narasumber: Ketua MPM Jawa Tengah, Ir. Fathur Rahman Ketua Jatam Jawa Tengah, Ir. Hery Forum ini bukan sekadar sosialisasi, melainkan fondasi membangun sistem terintegrasi dari hulu hingga hilir. 🌾 Apa Itu Ekosistem Bisnis Beras? Ekosistem bisnis beras bukan hanya soal menanam dan menjual gabah. Ia mencakup: 1️⃣ Produksi benih dan budidaya 2️⃣ Penguatan kelembagaan petani 3️⃣ Penggilingan dan standarisasi kualitas 4️⃣ Packaging dan branding 5️⃣ Distribusi yang terorganisir 6️⃣ Kepastian pasar (offtaker) 7️⃣ Konsumsi oleh jaringan internal Dengan ekosistem ini, nilai tambah tidak berhenti di tengkulak, tetapi kembali ke petani dan komunitas. 🏫 Potensi Besar Pasar Internal Muhammadiyah Di sinilah letak peluang besar. Muhammadiyah memiliki: Sekolah dari TK hingga Perguruan Tinggi Rumah sakit dan klinik Panti asuhan Pondok pesantren Amal usaha di berbagai sektor Jutaan kader dan simpatisan Jika pasar internal ini terintegrasi dalam ekosistem bisnis beras, maka: ✔ Petani memiliki kepastian serapan ✔ Harga lebih stabil ✔ Konsumen mendapatkan beras berkualitas ✔ Uang berputar di dalam komunitas Dari warga untuk warga. Dari petani untuk umat. 🔄 PR Besar: Integrasi dan Komitmen Kolektif Namun realitasnya, integrasi internal masih menjadi pekerjaan rumah besar. Sering kali: Amal usaha membeli dari pasar umum Tidak ada sistem pengadaan terkoordinasi Belum ada standardisasi produk bersama Belum ada manajemen distribusi terpusat Padahal jika seluruh lini terhubung dalam satu sistem, Muhammadiyah bisa membangun kekuatan ekonomi berbasis jaringan yang luar biasa. 🌱 Lebih dari Sekadar Beras Ekosistem bisnis beras bukan hanya proyek ekonomi. Ini adalah: Model pemberdayaan berbasis organisasi Latihan membangun tata kelola bisnis modern Penguatan solidaritas ekonomi jamaah Pondasi menuju kedaulatan pangan Jika berhasil, model ini dapat direplikasi pada komoditas lain: jagung, kedelai, hortikultura, peternakan. ✊ Momentum Lompatan Strategis Sosialisasi ini menjadi momentum penting. Dari ruang Aula Abu Dardiri, lahir gagasan besar: Muhammadiyah tidak hanya menjadi gerakan dakwah dan pendidikan, tetapi juga menjadi gerakan ekonomi yang sistemik dan terintegrasi. Petani tidak lagi berdiri sendiri. Organisasi tidak lagi berjalan parsial. Pasar tidak lagi liar tanpa kendali. Yang dibangun adalah sistem. Karena di era persaingan global, yang menang bukan yang paling kuat secara individu, tetapi yang paling terorganisir secara kolektif. Ekosistem bisnis beras ini adalah langkah nyata menuju kemandirian, keberlanjutan, dan kesejahteraan petani Muhammadiyah. 🌾 Saatnya dari sawah menuju sistem. 🌾 Dari panen menuju kedaulatan. 🌾 Dari gerakan sosial menuju kekuatan ekonomi. SiS, antarkita

Muhammadiyah di Abad Kedua: Kompleksitas Zaman, Kecepatan Respon, dan Tanggung Jawab Kader Oleh: SiS, Antarkita Memasuki abad kedua, Muhammadiyah tidak lagi berdiri di medan perjuangan yang sederhana. Jika pada abad pertama tantangan utama adalah kebodohan, keterbelakangan, kemiskinan, dan kolonialisme yang kasat mata, maka pada abad kedua tantangannya jauh lebih rumit: globalisasi ekonomi, revolusi digital, krisis iklim, polarisasi identitas, krisis moral publik, hingga perubahan nilai yang bergerak sangat cepat. Dunia berubah dalam hitungan detik. Informasi menyebar dalam sekejap. Isu sosial meledak di media sosial sebelum sempat dikaji secara mendalam. Kebijakan publik berubah cepat mengikuti tekanan opini. Dalam situasi seperti ini, organisasi sebesar Muhammadiyah tidak cukup hanya kuat secara struktur; ia harus lincah secara respon. Kompleksitas yang Tidak Sederhana Persoalan hari ini tidak berdiri sendiri. Kemiskinan berkaitan dengan pendidikan. Pendidikan berkaitan dengan teknologi. Teknologi berkaitan dengan etika. Etika berkaitan dengan budaya digital. Budaya digital berkaitan dengan politik identitas. Semua saling terhubung. Masalah lingkungan bukan sekadar soal sampah, tetapi menyangkut tata kelola industri, kebijakan energi, kesadaran konsumsi, hingga keadilan antar generasi. Persoalan ekonomi bukan hanya soal modal, tetapi juga soal literasi keuangan, regulasi global, dan transformasi digital. Kompleksitas inilah yang menuntut Muhammadiyah untuk tidak sekadar hadir, tetapi hadir dengan kedalaman analisis dan kecepatan respon. Harapan Publik yang Tetap Tinggi Di tengah perubahan itu, masyarakat tetap memandang Muhammadiyah sebagai rujukan moral dan intelektual. Ketika terjadi konflik sosial, publik berharap Muhammadiyah bersuara. Ketika muncul kebijakan kontroversial, publik menunggu sikap. Ketika ada krisis kemanusiaan, umat berharap Muhammadiyah bergerak. Harapan ini adalah kehormatan sekaligus beban. Kehormatan karena Muhammadiyah dipercaya. Beban karena kepercayaan itu menuntut konsistensi dan kapasitas. Namun kita juga harus jujur: waktu pimpinan terbatas. Energi manusia terbatas. Tidak semua pimpinan memiliki akses literasi terhadap isu-isu baru yang bergerak sangat cepat. Sementara tantangan hari ini sering kali membutuhkan respon dalam hitungan jam, bukan minggu. Di sinilah muncul kesenjangan antara harapan besar terhadap Muhammadiyah dan kompleksitas persoalan yang membutuhkan respon cepat. Dari Kultur Reaktif ke Kultur Inisiatif Abad kedua tidak memungkinkan Muhammadiyah berjalan dengan pola lama yang terlalu menunggu. Struktur tetap penting. Musyawarah tetap utama. Tetapi dinamika zaman menuntut kultur inisiatif aktif dari para kader. Kader Muhammadiyah hari ini tersebar di berbagai sektor: akademisi, profesional, pengusaha, aktivis sosial, teknokrat, birokrat, bahkan kreator digital. Mereka memiliki kompetensi, jejaring, dan kapasitas yang luar biasa. Namun semua itu tidak akan berarti jika hanya menunggu arahan formal. Inisiatif aktif berarti: membaca persoalan sebelum diminta, menyusun kajian sebelum diperintah, menawarkan solusi sebelum ditugaskan, dan bergerak sebelum keadaan menjadi lebih buruk. Ini bukan tindakan mendahului pimpinan, melainkan menghidupkan semangat tajdid—pembaruan—yang menjadi ruh Muhammadiyah sejak awal. Kecepatan Tanpa Kehilangan Kedalaman Tantangan terbesar abad kedua adalah bagaimana merespon cepat tanpa kehilangan kedalaman. Responsif bukan berarti tergesa-gesa. Cepat bukan berarti dangkal. Muhammadiyah harus tetap menjaga tradisi ilmiah, tetapi dengan sistem yang lebih adaptif. Diperlukan: penguatan literasi pimpinan dan kader terhadap isu kontemporer, pemanfaatan teknologi informasi untuk koordinasi cepat, kolaborasi lintas majelis, lembaga, dan komunitas kader, serta keberanian membangun pusat-pusat kajian yang tanggap zaman. Organisasi besar akan tertinggal jika lambat beradaptasi. Tetapi organisasi yang tergesa tanpa pijakan juga akan kehilangan arah. Maka keseimbangan antara kecepatan dan kedalaman menjadi kunci. Menutup Kesenjangan Harapan dan Realitas Kondisi hari ini mendesak untuk mengisi kesenjangan antara ekspektasi publik terhadap Muhammadiyah dan kemampuan respon organisasi terhadap kompleksitas masalah. Kesenjangan itu tidak bisa ditutup hanya dengan memperbanyak rapat atau program seremonial. Ia harus ditutup dengan: kader yang proaktif, kepemimpinan yang terbuka terhadap inisiatif, budaya organisasi yang kolaboratif, dan sistem komunikasi yang lebih dinamis. Muhammadiyah di abad kedua harus menjadi organisasi yang belajar cepat, bergerak cepat, dan berpikir jauh. Abad Kedua: Ujian Kedewasaan Abad kedua bukan hanya soal usia panjang, tetapi tentang kematangan. Organisasi yang matang bukan yang bebas dari masalah, melainkan yang mampu merespon masalah dengan bijak dan sigap. Jika pada abad pertama Muhammadiyah membangun fondasi, maka pada abad kedua ia harus memperkuat daya tahan dan daya lentingnya. Daya tahan menghadapi tekanan zaman. Daya lenting untuk bangkit dan berinovasi. Dan semua itu tidak mungkin hanya dibebankan kepada pimpinan. Ia adalah tanggung jawab kolektif seluruh kader. Karena pada akhirnya, Muhammadiyah bukan sekadar struktur. Ia adalah gerakan. Dan gerakan hanya akan hidup jika setiap kader merasa terpanggil untuk berinisiatif, berkontribusi, dan bertanggung jawab. Abad kedua adalah panggilan untuk bergerak lebih cepat, berpikir lebih dalam, dan bekerja lebih kolaboratif. Jika tidak, kompleksitas zaman akan mendahului kita. Tetapi jika iya, Muhammadiyah akan tetap menjadi kekuatan moral dan sosial yang relevan—bukan hanya bertahan, tetapi memimpin perubahan. SiS, antarkita

Pelaksanaan DAM Haji di Daerah Asal Jama’ah Haji Muhammadiyah Langkah Strategis Penyelamatan dan Pemberdayaan Peternak serta Stimulus Mata Rantai Bisnis Rakyat Setiap tahun, ratusan ribu jama’ah haji Indonesia menunaikan kewajiban Dam Haji. Jika dikalkulasi dari jumlah jamaah dan harga satuan kambing atau domba, potensi dana yang berputar mencapai puluhan hingga ratusan miliar rupiah. Ini adalah kekuatan ekonomi yang hadir rutin setiap tahun. Di sisi lain, peternak kambing dan domba rakyat justru menghadapi kenyataan yang keras: harga anjlok, biaya produksi meningkat, dan ketidakpastian pasar yang berulang. Kondisi ini bukan asumsi, melainkan fakta lapangan yang berulang kali dilaporkan media dan lembaga resmi. Pertanyaannya menjadi mendesak: Apakah potensi besar DAM Haji sudah dimanfaatkan untuk memperkuat peternak rakyat? 📉 Fakta Lapangan: Harga Anjlok, Peternak Tertekan Berbagai laporan media menunjukkan harga kambing dan domba di sejumlah daerah turun signifikan pasca Idul Adha. Laporan dari TIMES Indonesia tentang kondisi di Pacitan mencatat harga kambing dewasa mengalami penurunan, sementara biaya pakan dan perawatan tetap tinggi. Peternak mengaku terpaksa menjual karena membutuhkan perputaran modal, meski harga tidak menutup biaya produksi. Tulisan opini di Kompasiana juga mengulas anjloknya harga kambing dan domba serta mempertanyakan siapa yang diuntungkan ketika harga jatuh. Pola yang sama muncul: peternak kecil berada di posisi paling rentan, sementara pelaku distribusi bermodal kuat lebih fleksibel menyerap ternak murah. Secara makro, data dari Badan Pusat Statistik menunjukkan bahwa subsektor peternakan sangat sensitif terhadap fluktuasi harga input (pakan, transportasi) dan permintaan musiman. Ketika harga jual turun sementara biaya produksi relatif tetap atau naik, margin keuntungan peternak langsung tergerus. Sementara itu, laporan kebijakan pangan dan diskursus publik juga kerap menyinggung bahwa impor daging atau karkas murah dapat menekan harga ternak lokal. Ketika pasar dibanjiri produk lebih murah, peternak rakyat sulit bersaing karena biaya produksi mereka tidak bisa ditekan secara drastis. 🔍 Struktur Kerugian Peternak Rakyat Kerugian peternak bukan hanya karena harga turun. Ada struktur masalah yang lebih dalam: 1️⃣ Biaya Produksi Tinggi Pakan menjadi komponen biaya terbesar. Harga konsentrat dan hijauan naik mengikuti harga komoditas. Biaya tenaga kerja dan perawatan meningkat. 2️⃣ Permintaan Musiman Permintaan melonjak saat Idul Adha. Di luar musim itu, pasar melemah. Tidak ada sistem kontrak pembelian tahunan yang stabil. 3️⃣ Ketergantungan pada Tengkulak Peternak kecil tidak punya akses langsung ke pasar besar. Harga sering ditentukan sepihak oleh pembeli bermodal kuat. 4️⃣ Minimnya Intervensi Stabilisasi Berbeda dengan komoditas strategis lain seperti beras yang memiliki mekanisme stabilisasi, ternak rakyat belum memiliki instrumen penyangga harga yang terstruktur. Akibatnya, banyak peternak hanya bertahan, bukan berkembang. 🌱 DAM Haji sebagai Instrumen Penyelamatan Di sinilah pelaksanaan DAM Haji di daerah asal jama’ah haji Muhammadiyah memiliki makna strategis. Jika setiap jama’ah Muhammadiyah menunaikan DAM melalui sistem terorganisir di daerahnya sendiri, maka: ✔ Permintaan ternak menjadi terjadwal setiap tahun ✔ Peternak memiliki kepastian pasar ✔ Harga lebih terkendali ✔ Perputaran ekonomi tetap di desa Ini bukan sekadar pemindahan lokasi penyembelihan. Ini adalah desain sistem ekonomi berbasis ibadah. 🕌 Infrastruktur Muhammadiyah yang Mendukung Muhammadiyah memiliki modal sosial yang lengkap untuk menjalankan model ini. Sebagai organisasi nasional, Muhammadiyah mampu mengoordinasikan gerakan kolektif lintas daerah. KBIH Muhammadiyah dapat menjadi pintu pengelolaan DAM secara kolektif dan akuntabel. Lazismu memiliki pengalaman distribusi daging dan program ketahanan pangan. Jaringan Tani Muhammadiyah dapat mengorganisir peternak serta menyusun sistem pembelian terencana. Jika seluruh komponen bergerak terpadu, terbentuklah rantai ekonomi: Peternak → Pengadaan → Penyembelihan → Pengolahan → Distribusi → Penerima manfaat 💰 Efek Berganda bagi Ekonomi Rakyat Pelaksanaan DAM Haji di daerah asal akan: Menjadi penyangga harga ternak Mendorong peningkatan populasi ternak Menggerakkan industri pakan Menghidupkan pasar hewan Menyerap tenaga kerja desa Setiap rupiah yang beredar akan menciptakan efek berganda dalam ekonomi lokal. 🚨 Mengapa Harus Segera? Literatur ekonomi pembangunan menunjukkan bahwa sektor riil rakyat membutuhkan permintaan yang stabil agar bisa tumbuh. Tanpa kepastian pasar, peternak enggan berinvestasi menambah populasi. DAM Haji adalah permintaan yang pasti dan rutin. Jika tidak didesain menjadi instrumen stabilisasi, potensi besar ini akan terus berlalu tanpa dampak sistemik. Karena itu, diperlukan konsolidasi nasional dan kerja sama formal dengan pemerintah melalui MoU yang jelas, agar pelaksanaan DAM di daerah asal memiliki payung hukum dan standar operasional yang kuat. 🌍 Dari Ibadah Menuju Keadilan Ekonomi Ibadah dan keadilan sosial tidak bisa dipisahkan. Pelaksanaan DAM Haji di daerah asal jama’ah Muhammadiyah dapat menjadi langkah konkret: Menyelamatkan peternak rakyat Menstabilkan harga ternak Menghidupkan mata rantai bisnis desa Menguatkan ketahanan pangan nasional Saatnya potensi besar DAM Haji tidak hanya menjadi kewajiban ritual, tetapi juga menjadi gerakan pemberdayaan ekonomi umat yang terencana dan berkelanjutan. Karena di balik setiap kambing yang dijual murah, ada keluarga peternak yang menunggu kepastian. Dan mungkin, kepastian itu bisa dimulai dari desain pengelolaan DAM Haji yang lebih visioner dan berpihak pada rakyat.   Oleh SiS, antarkita