Coach Imansu

Kutukan Generasi Ketiga Mengapa Redjo Pentung akhirnya pailit? Tentu saja tidak ada satu sebab tunggal. Dalam dunia bisnis, kejatuhan sebuah perusahaan hampir selalu merupakan akumulasi dari berbagai keputusan—atau justru ketidakberanian mengambil keputusan—yang terjadi dalam rentang waktu panjang. Namun, jika dilihat melalui kacamata siklus hidup perusahaan, terdapat satu kesalahan strategis yang bersifat fatal dalam pengelolaan Redjo Pentung pada masa jayanya. Sebagai sebuah perusahaan rokok, Redjo Pentung sesungguhnya telah mencapai fase emas: memiliki satu merek yang sangat dikenal, kuat di pasar, dan menghasilkan laba besar. Pada fase ini, teori manajemen bisnis sangat jelas: laba dari merek pertama harus segera digunakan untuk membangun masa depan perusahaan. Caranya ada dua. Pertama, meluncurkan merek baru. Merek kedua dibiayai dari laba merek pertama. Jika merek kedua berhasil, dilanjutkan dengan merek ketiga, keempat, dan seterusnya. Dengan demikian, perusahaan tidak bergantung pada satu sumber pendapatan saja. Kedua, melakukan akuisisi terhadap merek rokok lain yang sudah lebih dulu dikenal pasar. Akuisisi adalah jalan pintas untuk mempercepat pertumbuhan dan memperluas portofolio merek tanpa harus memulai dari nol. Inilah yang disebut sebagai proses korporatisasi—transformasi dari perusahaan keluarga yang bertumpu pada satu produk menjadi korporasi dengan banyak mesin penghasil laba. Contoh ideal dalam industri rokok adalah PT HM Sampoerna. Perusahaan ini tidak bergantung pada satu merek. Ia memiliki Dji Sam Soe, Sampoerna Hijau, dan A Mild, yang masing-masing menyasar segmen pasar berbeda. Bahkan di era rokok elektrik, anak perusahaan Philip Morris ini juga hadir dengan produk Veev. Lebih jauh lagi, langkah strategis Philip Morris mengakuisisi HM Sampoerna senilai sekitar Rp 18 triliun pada tahun 2005 adalah contoh sempurna korporatisasi. Dengan satu langkah besar, Philip Morris langsung menambahkan tiga merek rokok mapan ke dalam portofolionya. Sekali gebrak, dampaknya global. Inilah yang tidak dilakukan oleh Redjo Pentung pada masa kejayaannya. Akibatnya, Redjo Pentung hanya mampu bertahan hingga generasi kedua. Tidak ada diversifikasi merek yang memadai. Tidak ada akuisisi strategis. Tidak ada transformasi dari perusahaan keluarga menjadi korporasi modern yang tahan lintas zaman. Bandingkan dengan Philip Morris, perusahaan rokok yang telah berdiri sejak tahun 1847. Jika jarak antar generasi diasumsikan sekitar 25–30 tahun, maka Philip Morris saat ini telah melewati tujuh generasi kepemilikan dan manajemen. Namun perusahaan ini tetap eksis, bahkan semakin besar. Kini, Philip Morris memiliki merek-merek rokok dengan nilai perusahaan lebih dari Rp 4.000 triliun, beroperasi di lebih dari 180 negara, termasuk Indonesia. Sebuah bukti bahwa umur panjang perusahaan bukanlah kebetulan, melainkan hasil dari keputusan strategis yang konsisten lintas generasi. Pembaca yang baik, Jika Anda adalah pelaku bisnis—terutama bisnis keluarga—pastikan perusahaan Anda tidak berhenti sebagai warisan, tetapi bertumbuh menjadi institusi. Pastikan perusahaan Anda menjalani proses korporatisasi secara sadar dan terencana. Pelajarilah dengan sungguh-sungguh delapan tahap siklus hidup perusahaan. Ketahui di fase mana perusahaan Anda berada. Dan lakukan transformasi yang diperlukan dengan segenap sumber daya yang Anda miliki. Belajarlah dari perusahaan-perusahaan besar seperti Philip Morris. Bukan untuk meniru produknya, tetapi untuk meniru ketangguhan sistemnya. Agar perusahaan Anda tetap unggul dari generasi ke generasi. Agar tidak berhenti di generasi kedua. Agar terhindar dari apa yang sering disebut sebagai: Kutukan Generasi Ketiga Generasi pertama membangun. Generasi kedua menikmati. Generasi ketiga menghancurkan. Karya ke-491 Iman Supriyono,Ditulis untuk dan diterbitkan oleh Majalah Matan,Surabaya, Edisi November 2025

Kutukan Generasi Ketiga (Tulisan pertama) Caruban, dekade 1980-an. Nama-nama itu masih kokoh berdiri di memori saya hingga hari ini. Atik Suryangsih, Lus Hadi, Ipung, Tatik, Mamik, Jon Jiyono. Mereka adalah insan radio ternama pada masanya di wilayah yang kini menjadi ibu kota Kabupaten Madiun. Nama pertama adalah penyiar RRI Madiun. Empat nama berikutnya adalah penyiar Radio Moderato Madiun. Dan nama terakhir, Jon Jiyono, adalah operator radio Moderato. Pada masa itu, saya hanyalah seorang remaja—namun seorang remaja yang pendengar radio fanatik. Bukan hanya radio lokal. Saya juga setia mendengarkan radio luar negeri. BBC, Radio Australia, dan Voice of America menjadi menu harian. Gelombang short wave yang timbul tenggelam, kadang jernih kadang hilang, justru menghadirkan kenikmatan tersendiri. Ada sensasi perjuangan di sana. Tujuan saya sederhana namun serius: mengasah kemampuan bahasa Inggris. Masa SMP dan SMA adalah masa di mana semangat belajar bahasa Inggris saya sedang menyala-nyala. Radio adalah satu-satunya media yang tersedia. Dari siaran radio luar negeri itulah saya mengenal nama Ebet Kadarisman, penyiar kenamaan yang suaranya hingga kini masih melekat kuat di ingatan. Namun, kecintaan saya pada dunia radio sebenarnya sudah tumbuh sejak masa kanak-kanak. Ada dua nama yang sangat berbekas: Pak Har dan Pak Imam dari RRI Madiun. Pak Har adalah pengasuh acara dongeng anak-anak yang disiarkan setiap Jumat pukul lima sore. Bisa dipastikan, setiap Jumat sebelum jam lima saya sudah duduk nguping di depan radio Philips berbaterei empat di rumah. Tidak pernah absen. Pak Har juga sosok yang ditunggu-tunggu setiap bulan Ramadan. Setiap dini hari, beliau mengisi acara pengantar makan sahur. Sampai hari ini, saya masih menyimpan instrumentalia lagu “Selayang Pandang” yang menjadi musik pembuka dan penutup acara tersebut. Ketika Pak Har uzur, acara itu dilanjutkan oleh Pak Imam. Bagi Iman Supriyono kecil, Pak Har dan Pak Imam adalah sumber ilmu agama yang luar biasa pada zamannya. Radio bukan sekadar hiburan. Ia adalah sekolah kehidupan. Lalu ada iklan. “Rokoke Reco Pentung, Weton pabrik Tulungagung. Tuku rokok ojo bingung, Milih’o cap Reco Pendung…” Lirik iklan itu masih saya hafal hingga hari ini. Sebuah iklan rokok berbentuk tembang gamelan dengan irama lagu Sluku-sluku Bathok. Lagu anak-anak yang sangat populer saat itu. Iklan tersebut diputar berulang-ulang di radio. Sebagai penggemar radio, saya hafal di luar kepala. Dan baru kemudian saya sadar, iklan-iklan itulah yang membiayai siaran radio swasta yang menemani masa kecil dan remaja saya. Dekade 80-an adalah dekade radio. Dan radio hidup dari iklan. Siapa pengiklan terbesar itu? Tidak lain adalah perusahaan rokok cap Redjo Pentung dari Tulungagung. Sebuah pabrik rokok yang memang sedang berada di masa jayanya. Pada puncak kejayaan, bisnis keluarga Soemiran Karsodiwirjo ini mempekerjakan sekitar 4.500 orang. Angka yang luar biasa untuk ukuran industri rokok kretek daerah pada masa itu. Kejayaan Redjo Pentung kemudian saya saksikan dari jarak yang lebih dekat ketika menjadi mahasiswa. Salah satu teman seangkatan saya di Jurusan Teknik Mesin ITS adalah anggota keluarga Redjo Pentung. Saat itu saya tinggal di rumah kos di kawasan Gebang, sebelah barat Kampus ITS. Kamar kos saya berukuran sekitar 2,5 x 3 meter, berisi sebuah ranjang tingkat. Satu kamar dihuni dua mahasiswa. Hidup sederhana, serba terbatas, dan penuh penghematan. Persis di sebelah barat kampung Gebang, berdiri Kompleks Perumahan Kertajaya Indah. Kompleks hunian besutan PT Sinar Galaxy ini adalah perumahan termewah di Surabaya pada masa itu. Rumah-rumah besar, halaman luas, pagar tinggi, dan mobil-mobil mahal menjadi pemandangan biasa. Kawan saya dari keluarga Redjo Pentung tinggal di sana. Ketika saya berkunjung ke rumahnya, perasaan yang muncul hanya satu: perbedaan antara langit dan sumur. Rumah super mewah dengan perabotan kelas atas berhadapan langsung dengan kamar indekos sempit yang saya tempati sehari-hari. Dua dunia. Dua realitas. Dua titik berangkat kehidupan yang sama sekali tidak sejajar. Itulah Redjo Pentung pada zamannya. Namun, sejarah hampir selalu memiliki bab berikutnya. Sepeninggal Soemiran Karsodiwirjo pada tahun 1997, pengelolaan bisnis dilanjutkan oleh Ismanu Soemiran, putra sulungnya, lelaki kelahiran tahun 1949. Di tangannyalah bisnis rokok Redjo Pentung bertahan—namun hanya untuk sementara. Pada awal tahun 2000-an, perusahaan itu akhirnya pailit. Sebuah kisah klasik tentang kejayaan, warisan, dan apa yang oleh banyak literatur manajemen disebut sebagai kutukan generasi ketiga—the third generation curse. Kekayaan yang tidak mampu bertahan lintas generasi. Sebuah pelajaran sunyi tentang bisnis keluarga, tentang kesinambungan, dan tentang betapa sejarah ekonomi sering kali berulang dengan pola yang sama. Karya ke-491 Iman Supriyono,Ditulis untuk dan diterbitkan oleh Majalah Matan,Surabaya, Edisi November 2025  

Kutukan Generasi Ketiga : Generasi pertama membangun.,Generasi kedua menikmati.,Generasi ketiga menghancurkan. Mengapa Redjo Pentung akhirnya pailit? Tentu saja tidak ada satu sebab tunggal. Dalam dunia bisnis, kejatuhan sebuah perusahaan hampir selalu merupakan akumulasi dari berbagai keputusan—atau justru ketidakberanian mengambil keputusan—yang terjadi dalam rentang waktu panjang. Namun, jika dilihat melalui kacamata siklus hidup perusahaan, terdapat satu kesalahan strategis yang bersifat fatal dalam pengelolaan Redjo Pentung pada masa jayanya. Sebagai sebuah perusahaan rokok, Redjo Pentung sesungguhnya telah mencapai fase emas: memiliki satu merek yang sangat dikenal, kuat di pasar, dan menghasilkan laba besar. Pada fase ini, teori manajemen bisnis sangat jelas: laba dari merek pertama harus segera digunakan untuk membangun masa depan perusahaan. Caranya ada dua. Pertama, meluncurkan merek baru. Merek kedua dibiayai dari laba merek pertama. Jika merek kedua berhasil, dilanjutkan dengan merek ketiga, keempat, dan seterusnya. Dengan demikian, perusahaan tidak bergantung pada satu sumber pendapatan saja. Kedua, melakukan akuisisi terhadap merek rokok lain yang sudah lebih dulu dikenal pasar. Akuisisi adalah jalan pintas untuk mempercepat pertumbuhan dan memperluas portofolio merek tanpa harus memulai dari nol. Inilah yang disebut sebagai proses korporatisasi—transformasi dari perusahaan keluarga yang bertumpu pada satu produk menjadi korporasi dengan banyak mesin penghasil laba. Contoh ideal dalam industri rokok adalah PT HM Sampoerna. Perusahaan ini tidak bergantung pada satu merek. Ia memiliki Dji Sam Soe, Sampoerna Hijau, dan A Mild, yang masing-masing menyasar segmen pasar berbeda. Bahkan di era rokok elektrik, anak perusahaan Philip Morris ini juga hadir dengan produk Veev. Lebih jauh lagi, langkah strategis Philip Morris mengakuisisi HM Sampoerna senilai sekitar Rp 18 triliun pada tahun 2005 adalah contoh sempurna korporatisasi. Dengan satu langkah besar, Philip Morris langsung menambahkan tiga merek rokok mapan ke dalam portofolionya. Sekali gebrak, dampaknya global. Inilah yang tidak dilakukan oleh Redjo Pentung pada masa kejayaannya. Akibatnya, Redjo Pentung hanya mampu bertahan hingga generasi kedua. Tidak ada diversifikasi merek yang memadai. Tidak ada akuisisi strategis. Tidak ada transformasi dari perusahaan keluarga menjadi korporasi modern yang tahan lintas zaman. Bandingkan dengan Philip Morris, perusahaan rokok yang telah berdiri sejak tahun 1847. Jika jarak antar generasi diasumsikan sekitar 25–30 tahun, maka Philip Morris saat ini telah melewati tujuh generasi kepemilikan dan manajemen. Namun perusahaan ini tetap eksis, bahkan semakin besar. Kini, Philip Morris memiliki merek-merek rokok dengan nilai perusahaan lebih dari Rp 4.000 triliun, beroperasi di lebih dari 180 negara, termasuk Indonesia. Sebuah bukti bahwa umur panjang perusahaan bukanlah kebetulan, melainkan hasil dari keputusan strategis yang konsisten lintas generasi. Pembaca yang baik, Jika Anda adalah pelaku bisnis—terutama bisnis keluarga—pastikan perusahaan Anda tidak berhenti sebagai warisan, tetapi bertumbuh menjadi institusi. Pastikan perusahaan Anda menjalani proses korporatisasi secara sadar dan terencana. Pelajarilah dengan sungguh-sungguh delapan tahap siklus hidup perusahaan. Ketahui di fase mana perusahaan Anda berada. Dan lakukan transformasi yang diperlukan dengan segenap sumber daya yang Anda miliki. Belajarlah dari perusahaan-perusahaan besar seperti Philip Morris. Bukan untuk meniru produknya, tetapi untuk meniru ketangguhan sistemnya. Agar perusahaan Anda tetap unggul dari generasi ke generasi. Agar tidak berhenti di generasi kedua. Agar terhindar dari apa yang sering disebut sebagai: Kutukan Generasi Ketiga Generasi pertama membangun. Generasi kedua menikmati. Generasi ketiga menghancurkan. Karya ke-491,Iman Supriyono,Ditulis untuk dan diterbitkan oleh Majalah Matan,Surabaya, Edisi November 2025

Kutukan Generasi Ketiga Caruban, dekade 1980-an. Nama-nama itu masih kokoh berdiri di memori saya hingga hari ini. Atik Suryangsih, Lus Hadi, Ipung, Tatik, Mamik, Jon Jiyono. Mereka adalah insan radio ternama pada masanya di wilayah yang kini menjadi ibu kota Kabupaten Madiun. Nama pertama adalah penyiar RRI Madiun. Empat nama berikutnya adalah penyiar Radio Moderato Madiun. Dan nama terakhir, Jon Jiyono, adalah operator radio Moderato. Pada masa itu, saya hanyalah seorang remaja—namun seorang remaja yang pendengar radio fanatik. Bukan hanya radio lokal. Saya juga setia mendengarkan radio luar negeri. BBC, Radio Australia, dan Voice of America menjadi menu harian. Gelombang short wave yang timbul tenggelam, kadang jernih kadang hilang, justru menghadirkan kenikmatan tersendiri. Ada sensasi perjuangan di sana. Tujuan saya sederhana namun serius: mengasah kemampuan bahasa Inggris. Masa SMP dan SMA adalah masa di mana semangat belajar bahasa Inggris saya sedang menyala-nyala. Radio adalah satu-satunya media yang tersedia. Dari siaran radio luar negeri itulah saya mengenal nama Ebet Kadarisman, penyiar kenamaan yang suaranya hingga kini masih melekat kuat di ingatan. Namun, kecintaan saya pada dunia radio sebenarnya sudah tumbuh sejak masa kanak-kanak. Ada dua nama yang sangat berbekas: Pak Har dan Pak Imam dari RRI Madiun. Pak Har adalah pengasuh acara dongeng anak-anak yang disiarkan setiap Jumat pukul lima sore. Bisa dipastikan, setiap Jumat sebelum jam lima saya sudah duduk nguping di depan radio Philips berbaterei empat di rumah. Tidak pernah absen. Pak Har juga sosok yang ditunggu-tunggu setiap bulan Ramadan. Setiap dini hari, beliau mengisi acara pengantar makan sahur. Sampai hari ini, saya masih menyimpan instrumentalia lagu “Selayang Pandang” yang menjadi musik pembuka dan penutup acara tersebut. Ketika Pak Har uzur, acara itu dilanjutkan oleh Pak Imam. Bagi Iman Supriyono kecil, Pak Har dan Pak Imam adalah sumber ilmu agama yang luar biasa pada zamannya. Radio bukan sekadar hiburan. Ia adalah sekolah kehidupan. Lalu ada iklan. “Rokoke Reco Pentung, Weton pabrik Tulungagung. Tuku rokok ojo bingung, Milih’o cap Reco Pendung…” Lirik iklan itu masih saya hafal hingga hari ini. Sebuah iklan rokok berbentuk tembang gamelan dengan irama lagu Sluku-sluku Bathok. Lagu anak-anak yang sangat populer saat itu. Iklan tersebut diputar berulang-ulang di radio. Sebagai penggemar radio, saya hafal di luar kepala. Dan baru kemudian saya sadar, iklan-iklan itulah yang membiayai siaran radio swasta yang menemani masa kecil dan remaja saya. Dekade 80-an adalah dekade radio. Dan radio hidup dari iklan. Siapa pengiklan terbesar itu? Tidak lain adalah perusahaan rokok cap Redjo Pentung dari Tulungagung. Sebuah pabrik rokok yang memang sedang berada di masa jayanya. Pada puncak kejayaan, bisnis keluarga Soemiran Karsodiwirjo ini mempekerjakan sekitar 4.500 orang. Angka yang luar biasa untuk ukuran industri rokok kretek daerah pada masa itu. Kejayaan Redjo Pentung kemudian saya saksikan dari jarak yang lebih dekat ketika menjadi mahasiswa. Salah satu teman seangkatan saya di Jurusan Teknik Mesin ITS adalah anggota keluarga Redjo Pentung. Saat itu saya tinggal di rumah kos di kawasan Gebang, sebelah barat Kampus ITS. Kamar kos saya berukuran sekitar 2,5 x 3 meter, berisi sebuah ranjang tingkat. Satu kamar dihuni dua mahasiswa. Hidup sederhana, serba terbatas, dan penuh penghematan. Persis di sebelah barat kampung Gebang, berdiri Kompleks Perumahan Kertajaya Indah. Kompleks hunian besutan PT Sinar Galaxy ini adalah perumahan termewah di Surabaya pada masa itu. Rumah-rumah besar, halaman luas, pagar tinggi, dan mobil-mobil mahal menjadi pemandangan biasa. Kawan saya dari keluarga Redjo Pentung tinggal di sana. Ketika saya berkunjung ke rumahnya, perasaan yang muncul hanya satu: perbedaan antara langit dan sumur. Rumah super mewah dengan perabotan kelas atas berhadapan langsung dengan kamar indekos sempit yang saya tempati sehari-hari. Dua dunia. Dua realitas. Dua titik berangkat kehidupan yang sama sekali tidak sejajar. Itulah Redjo Pentung pada zamannya. Namun, sejarah hampir selalu memiliki bab berikutnya. Sepeninggal Soemiran Karsodiwirjo pada tahun 1997, pengelolaan bisnis dilanjutkan oleh Ismanu Soemiran, putra sulungnya, lelaki kelahiran tahun 1949. Di tangannyalah bisnis rokok Redjo Pentung bertahan—namun hanya untuk sementara. Pada awal tahun 2000-an, perusahaan itu akhirnya pailit. Sebuah kisah klasik tentang kejayaan, warisan, dan apa yang oleh banyak literatur manajemen disebut sebagai kutukan generasi ketiga—the third generation curse. Kekayaan yang tidak mampu bertahan lintas generasi. Sebuah pelajaran sunyi tentang bisnis keluarga, tentang kesinambungan, dan tentang betapa sejarah ekonomi sering kali berulang dengan pola yang sama. Karya ke-491 Iman Supriyono,Ditulis untuk dan diterbitkan oleh Majalah Matan,Surabaya, Edisi November 2025

Satu Lagi dari ACR: Wakaf Saham Apotek Titokita Sebagai salah satu pendiri dan kemudian Ketua ACR (www.acrku.org), sejak awal saya sepenuhnya menyadari bahwa apa yang sedang dibangun ini adalah sebuah proses panjaaaang. Tidak instan. Tidak bisa tergesa-gesa. Catatan sejarah memberi pelajaran yang sangat jelas. Membangun pengelola zakat dan infak sekelas YDSF yang berdiri tahun 1987 membutuhkan waktu sekitar 20–30 tahun hingga menjadi organisasi yang benar-benar kokoh. Dompet Dhuafa, yang berdiri tahun 1993, pun menempuh perjalanan serupa. Kini, lebih dari 30 tahun kemudian, masyarakat benar-benar merasakan manfaat dan kehadirannya. ACR sejak awal memang didesain sebagai institusi dana abadi, atau dalam terminologi Islam disebut wakaf. Dalam konteks ekonomi modern, dana abadi atau wakaf hanya tepat dikelola dengan model investing company, bukan operating company. Ini bukan konsep yang umum. Tidak banyak yang memahaminya. Karena itu, sejak awal para pendiri ACR sudah sepakat bahwa organisasi ini harus dibangun dengan kesadaran waktu yang panjang. Perkiraannya pun sama: 20–30 tahun. Lalu, seperti apa gambaran ACR ketika sudah “jadi” nanti? Kurang lebih begini. ACR akan memiliki aset dalam bilangan triliun rupiah. Aset tersebut dikelola sepenuhnya dengan model investing company. Sekitar 50% portofolio berupa ekuitas atau saham di berbagai perusahaan. Seluruhnya adalah saham minoritas, sehingga ACR tidak melakukan konsolidasi laporan keuangan dengan perusahaan-perusahaan tempatnya berinvestasi. Akan ada ratusan perusahaan investee berkualitas dalam portofolio ACR. Selanjutnya, sekitar 30% aset ditempatkan dalam instrumen sukuk atau deposito syariah di berbagai bank. Sisanya, sekitar 20%, berupa aset lain seperti kepemilikan properti untuk disewakan, pembiayaan murabahah proyek, dan instrumen syariah produktif lainnya. Dengan struktur seperti ini, maka pekerjaan para pengurus ACR pada fase matang kelak adalah berpindah dari satu RUPS ke RUPS berikutnya, memastikan tata kelola berjalan baik dan amanah. Karena ACR memiliki aset saham yang secara akuntansi dicatat berdasarkan nilai pasar, maka kepemilikan aset triliunan rupiah tersebut bukan berarti para donatur—yakni anggota ACR—benar-benar menyetor dana sebesar itu secara tunai. Perlu dipahami, ACR adalah ormas berbadan hukum perkumpulan, di mana asetnya berasal dari iuran anggota. Namun, sebagian besar pertumbuhan aset akan berasal dari kenaikan nilai pasar saham-saham yang dimiliki, bukan semata-mata dari setoran anggota. Hal ini dimungkinkan karena ACR umumnya masuk sebagai pemegang saham melalui skema private placement pada perusahaan-perusahaan terpilih, jauh sebelum IPO. Pada fase ini harga saham masih relatif murah, sementara potensi pertumbuhannya sangat tinggi. Secara teknis, perusahaan yang dipilih adalah perusahaan yang sudah berada pada tahap revenue and profit driver, yakni tahap kelima dari delapan siklus pertumbuhan perusahaan. Inilah praktik yang lazim dilakukan oleh pengelola dana abadi raksasa dunia seperti Harvard University, MIT, maupun The Church of Jesus Christ of Latter-day Saints (LDS Church)—organisasi keagamaan dengan aset lebih dari Rp 4.000 triliun. ACR adalah program besar. Maka, mengelola ACR adalah perjalanan panjang. Tidak boleh grusa-grusu. Tidak boleh tergesa-gesa. Tetapi juga tidak boleh diam. Karena itulah, sore itu menjadi momen yang sangat saya syukuri. Perjalanan saya mengemudikan mobil dari Natar, Lampung Selatan, menuju Banjar Agung, Tulang Bawang, terasa begitu bermakna. Pada tanggal 11 Desember 2025, saya menikmati perjalanan di Tol Lintas Sumatera untuk sebuah peristiwa penting: penandatanganan masuknya ACR sebagai pemegang saham PT Titokita Farma Sejahtera. PT Titokita Farma Sejahtera adalah perusahaan apotek yang telah memiliki 8 gerai. Masuknya ACR sebagai pemegang saham menandai awal proses scale up Titokita untuk menjadi korporasi sejati. Perusahaan yang diharapkan tidak hanya tumbuh secara bisnis, tetapi juga menjadi rahmat bagi seluruh alam—rahmatan lil ‘alamin. Satu lagi dari ACR. Itulah spiritnya. Di kantor Notaris Tria Agustia, mewakili ACR saya menandatangani akta bersama para pemegang saham Titokita lainnya. Bismillah… inilah saham ke-4 ACR. Insyaallah akan disusul saham ke-5, ke-6, dan seterusnya, hingga kelak jumlahnya bisa mencapai lebih dari seribu, sebagaimana portofolio saham yang dimiliki LDS Church. Semoga langkah ini membawa keberkahan bagi keluarga besar Titokita, keberkahan bagi keluarga besar ACR, dan tentu saja keberkahan bagi adik-adik cemerlang kader umat yang saat ini sedang menempuh pendidikan dengan dukungan beasiswa ACR. Amin. Karya ke-494,Iman Supriyono,Ditulis di Bandar Lampung,12 Desember 2025

Nasib Pensiunan Amil, Marbot, dan Imam Pembaca yang baik, pernahkah kita berhenti sejenak untuk bertanya: siapa yang memikirkan masa tua para amil, marbot, dan imam—mereka yang sepanjang usia produktifnya mengabdikan diri penuh waktu di lembaga-lembaga amil zakat, masjid, dan institusi keumatan? Saat tenaga mereka tak lagi sekuat dulu, saat usia menuntut perlindungan dan kepastian, apakah mereka akan dibiarkan menghadapi hari tua dengan segala keterbatasan? Pertanyaan ini bukan pertanyaan sepele. Ini adalah pertanyaan peradaban. Jawaban atas persoalan ini sesungguhnya sudah pernah ditunjukkan lebih dari seabad yang lalu oleh sebuah institusi keagamaan di belahan dunia lain. Jawabannya bukan dengan belas kasihan sesaat, bukan pula dengan santunan sporadis, melainkan dengan sistem: mengumpulkan dan mengelola endowment fund—yang dalam terminologi Islam kita kenal sebagai wakaf—lalu menginvestasikannya dengan manajemen dan tata kelola modern. Manajemen modern di sini memiliki makna yang sangat spesifik. Dana abadi atau wakaf tidak dikelola sebagai operating company, melainkan sebagai investing company. Artinya, lembaga pengelola wakaf tidak sibuk berbisnis secara langsung, tidak terseret dalam kompetisi pasar yang keras, melainkan berperan sebagai investor jangka panjang yang profesional. Dampaknya berlapis: perusahaan-perusahaan operasional di berbagai sektor terdorong untuk tumbuh dan melakukan scale up, ekonomi menguat, dan pada saat yang sama masa senja para amil, marbot, dan imam dapat diamankan. Sekali merengkuh dayung, dua bahkan tiga pulau terlampaui. Pertanyaannya kini beralih kepada kita. Anda profesional di bidang amil zakat, wakaf, atau takmir masjid? Siapkah mengambil fardhu kifayah ini? Mari kita tengok sebuah contoh konkret. New York, tahun 1914. Para pengelola The Episcopal Church mulai berpikir jauh ke depan. Mereka mengajukan pertanyaan mendasar: bagaimana nasib para pendeta dan karyawan gereja yang telah mengabdikan diri sepanjang usia produktif mereka? Haruskah mereka terlantar di hari tua setelah puluhan tahun melayani umat? Pertanyaan itu tidak dijawab dengan retorika, tetapi dengan tindakan nyata. Mereka mendirikan Church Pension Fund, sebuah lembaga berbadan hukum non profit corporation—dalam tata hukum Indonesia dikenal sebagai perkumpulan, seperti Muhammadiyah dan Nahdlatul Ulama. Lembaga ini mulai beroperasi secara penuh pada tahun 1917. Kegiatan utamanya adalah mengumpulkan donasi non-konsumtif yang disebut sebagai endowment fund. Dalam perspektif Islam, inilah hakikat wakaf produktif. Dana yang terkumpul tidak dihabiskan, melainkan diinvestasikan secara profesional. Hasil investasinya kemudian digunakan untuk membayar uang pensiun bulanan bagi para pendeta dan pekerja gereja yang telah mengabdi penuh waktu. Hasilnya sungguh luar biasa. Berdasarkan laporan resmi per 31 Maret 2025, nilai aset Church Pension Fund mencapai USD 17,7 miliar, atau setara dengan Rp 296 triliun. Laporan ini telah diaudit oleh Ernst & Young, salah satu kantor akuntan publik paling kredibel di dunia. Dana tersebut diinvestasikan melalui portofolio modern bersama perusahaan-perusahaan investasi raksasa seperti BlackRock, State Street, Vanguard, dan lainnya. Sebagian besar portofolionya berupa kepemilikan saham di berbagai perusahaan besar lintas sektor. Pada tahun buku 2024, imbal hasil investasinya tercatat sebesar 7,2%. Artinya, dari pengelolaan dana abadi tersebut dihasilkan sekitar Rp 21 triliun dalam satu tahun. Dana inilah yang digunakan untuk membiayai uang pensiun puluhan ribu pendeta dan pekerja gereja lainnya—secara berkelanjutan, bermartabat, dan tanpa membebani umat secara langsung. Kisah ini seharusnya menjadi cermin bagi kita semua. Jika lembaga keagamaan di luar Islam mampu membangun sistem jaminan hari tua berbasis dana abadi sejak lebih dari seabad lalu, mengapa lembaga-lembaga keumatan kita masih gagap memikirkan nasib amil, marbot, dan imam di masa pensiun? Padahal instrumen wakaf telah lama dikenal dan diajarkan dalam tradisi Islam. Masalahnya bukan pada ketiadaan ajaran, melainkan pada keberanian membangun sistem dan kesungguhan mengelolanya secara profesional. Inilah panggilan fardhu kifayah zaman ini. Bukan sekadar mengumpulkan dana, tetapi membangun tata kelola wakaf yang modern, amanah, dan berorientasi jangka panjang. Demi menjaga martabat para penjaga rumah ibadah. Demi memastikan bahwa pengabdian tidak berujung pada keterlantaran. Dan demi membangun peradaban yang berkeadilan, berkelanjutan, dan berkeadaban. Semoga kita tidak sekadar terinspirasi, tetapi juga tergerak untuk bertindak. Karya ke-495,Iman Supriyono,Ditulis di Surabaya,19 Desember 2025

Menjaga Pendidikan Tetap Berjiwa Sosial: Pelajaran dari MIT Massachusetts Institute of Technology (MIT) memperoleh pendapatan non SPP (non tuition) bukan dari berbisnis. Hal ini bukan kebetulan, melainkan pilihan sadar yang lahir dari pemahaman mendalam tentang hakikat pendidikan. Mengapa ini penting? Karena ketika pendapatan non tuition sebuah kampus bersumber dari aktivitas bisnis, maka secara perlahan kampus tersebut bergeser dari institusi pendidikan yang berkarakter sosial menjadi organisasi bisnis layaknya perusahaan. Pergeseran ini berbahaya. Ia menggerus ruh pendidikan, mengubah relasi akademik menjadi relasi transaksional, dan pada akhirnya menjauhkan pendidikan dari misi peradaban. MIT memahami risiko itu. Karena itulah MIT secara konsisten menghindarinya. Pertanyaannya kemudian, bagaimana caranya MIT membiayai dirinya tanpa terjebak pada bisnis? Jawabannya terletak pada apa yang disebut sebagai Indeks Wakafisasi (IW). IW adalah sebuah ukuran yang menggambarkan kemampuan lembaga pendidikan dalam menjadikan dana wakaf atau dana abadi (endowment fund) sebagai penopang utama keberlangsungan institusi. IW merupakan kebalikan dari Indeks Ketergantungan (IK), yaitu ketergantungan lembaga pendidikan terhadap uang yang dibayarkan oleh peserta didik. IW dapat diukur melalui dua pendekatan: lag indicator dan lead indicator. Lag indicator menggambarkan hasil dari sebuah proses, sedangkan lead indicator mencerminkan upaya strategis yang sedang dan akan terus dilakukan. Jika diukur melalui lag indicator, IW dihitung dari persentase pendapatan yang berasal dari hasil investasi dana abadi dibandingkan dengan total pendapatan lembaga pendidikan. Dalam laporan keuangan MIT tahun 2024, pendapatan dari hasil investasi dana abadi tercatat sebesar USD 1,48 miliar, sementara total pendapatan kampus mencapai USD 5,07 miliar. Dengan demikian, IW MIT berbasis lag indicator berada pada angka 29%. Artinya, hampir sepertiga pendapatan MIT berasal dari hasil pengelolaan dana abadi, bukan dari mahasiswa. Penting untuk dicatat, pendapatan dana abadi tersebut diperoleh melalui investasi, bukan bisnis. MIT mendirikan MIT Investment Management Company (MITIMCO), sebuah entitas berbadan hukum PT yang berfungsi sebagai investing company, bukan operating company. Dengan model ini, MIT tidak menjalankan bisnis secara langsung. MIT tidak masuk ke arena persaingan usaha yang keras dan sering kali bertentangan dengan karakter sosial pendidikan. Sebaliknya, dana investasi MIT justru memperkuat perusahaan-perusahaan operasional yang menjadi investee berkualitas. Tidak berlebihan jika dikatakan bahwa dominasi Amerika Serikat—yang menyumbang hampir 700 dari 2.000 perusahaan terbesar dunia berdasarkan omzet, laba, aset, dan kapitalisasi pasar—tidak bisa dilepaskan dari peran institusi pendidikan seperti MIT melalui investasi endowment fund-nya. Lalu, berapa nilai IK MIT? Pada tahun 2024, pendapatan MIT dari tuition fee tercatat sebesar USD 428 juta. Jika dibandingkan dengan total pendapatan sebesar USD 5,07 miliar, maka nilai IK MIT hanya sekitar 8%. Angka ini menunjukkan bahwa MIT tidak bergantung pada mahasiswa untuk membiayai keberlangsungan institusinya. Di sinilah terlihat dengan jelas bahwa IW dan IK saling berlawanan: semakin tinggi IW, semakin rendah IK. Jika IW diukur melalui lead indicator, hasilnya bahkan lebih mencengangkan. Dalam laporan keuangan yang sama, nilai aset investasi dana abadi MIT mencapai USD 31,76 miliar, sementara total aset kampus sebesar USD 39,98 miliar. Artinya, 79% aset MIT berbentuk aset investasi wakaf. Ini menunjukkan bahwa secara struktural MIT telah menempatkan wakaf sebagai fondasi utama institusinya. Lawan dari IW berbasis lead indicator adalah Indeks Aset Operasional (IO). Dari total aset MIT, aset operasional berupa tanah, gedung, dan peralatan pendidikan hanya sebesar USD 5,43 miliar, atau sekitar 14% dari total aset. Makin rendah IO, makin tinggi IW. Keduanya bergerak berlawanan. MIT memilih jalan ini dengan sadar: kampus bukan ditopang oleh gedung megah, melainkan oleh dana abadi yang produktif. Kini pertanyaannya beralih kepada kita. Anda pengelola lembaga pendidikan? Sudahkah Anda menghitung IW lembaga yang Anda kelola? Berapa IW jika diukur dengan lag indicator? Berapa jika diukur dengan lead indicator? IW yang rendah—terutama jika berada di bawah 50% pada pendekatan lead indicator—menjadi sinyal bahwa lembaga pendidikan tersebut membutuhkan upaya serius untuk mendayagunakan wakaf atau endowment fund. Untuk menjadi lebih baik, tidak ada jalan pintas. Dibutuhkan strategi yang tepat, yang disusun secara komprehensif dalam sebuah roadmap lembaga pendidikan. Roadmap ini harus berangkat dari kondisi IW saat ini, menuju IW di atas 50%, dan dalam jangka panjang bisa meneladani MIT dengan IW lead indicator sebesar 79%. Menariknya, MIT yang IW-nya sudah sangat tinggi pun masih terus menggali donasi. Ini menunjukkan dua hal penting. Pertama, IW MIT ke depan masih akan terus meningkat. Kedua, dan yang jauh lebih penting, masyarakat masih memandang MIT sebagai institusi pendidikan berkarakter sosial, bukan institusi bisnis. Perlu ditegaskan, IW dibangun melalui donasi masyarakat, bukan dari menyisihkan laba operasional. Bagaimana dengan lembaga pendidikan yang Anda pimpin? Sudahkah masyarakat berbondong-bondong menyumbang untuk endowment fund atau aset wakaf? Jika belum, bisa jadi masalahnya bukan pada masyarakat, melainkan pada persepsi. Jangan-jangan lembaga pendidikan tersebut lebih dipandang sebagai institusi bisnis. Dan satu hal yang pasti: tidak ada yang mau menyumbang institusi bisnis. Secara akuntansi, IK yang tinggi—terlebih jika mendekati atau mencapai 100%—adalah tanda bahwa lembaga pendidikan tersebut masih sangat jauh dari kondisi ideal. Mengapa harus fokus pada IW berbasis lead indicator? Karena itulah indikator yang paling bisa dikendalikan. Jika aset wakaf sudah kuat, tugas berikutnya adalah bagaimana fund manager bekerja mengonversinya menjadi pendapatan berkelanjutan. Peran ini persis seperti perusahaan investasi. Di Indonesia, analoginya bisa dilihat pada Saratoga. Lalu, apa yang akan Anda lakukan? Jika diperlukan, SNF Consulting siap membantu menyusun roadmap dan strategi wakaf atau endowment fund. Semoga kita semua bisa berkontribusi mengembangkan aset wakaf untuk dunia pendidikan. Mengubah pendidikan yang transaksional menjadi pendidikan yang berjiwa sosial. Berperan membangun amal jariah, bukan hanya untuk kehidupan dunia, tetapi juga untuk kehidupan setelah kematian. Semoga. Karya ke-492, Iman Supriyono, Ditulis di Kantor Pusat SNF Consulting, di jantung Kota Pahlawan, 18 November 2025

Mengapa MIT Tidak Berbisnis: Kunci Menjaga Pendidikan Tetap Berkarakter Sosial MIT memperoleh pendapatan non-SPP (non tuition) bukan dari berbisnis. Ini bukan kebetulan, bukan pula karena MIT tidak mampu berbisnis. Justru sebaliknya, MIT sangat mampu jika ingin mengubah dirinya menjadi korporasi bisnis raksasa berbasis teknologi. Namun jalan itu secara sadar dihindari. Mengapa hal ini penting? Karena ketika pendapatan non-tuition sebuah kampus diperoleh dari bisnis operasional, maka secara perlahan kampus tersebut berubah dari institusi pendidikan berkarakter sosial menjadi organisasi bisnis seperti perusahaan. Ketika itu terjadi, logika pendidikan akan tunduk pada logika laba. Dan inilah yang berbahaya. Pendidikan kehilangan ruhnya. Itulah sebabnya MIT tidak memilih jalan berbisnis. Lalu bagaimana caranya MIT tetap mampu membiayai operasional kampus, menggaji dosen terbaik dunia, membiayai riset mutakhir, dan memberi beasiswa luas tanpa bergantung pada uang kuliah mahasiswa? Untuk menjawab pertanyaan ini, kita perlu mulai dengan satu konsep kunci: Indeks Wakafisasi (IW). Indeks Wakafisasi (IW) Indeks Wakafisasi (IW) adalah sebuah terminologi untuk mengukur kemampuan sebuah lembaga pendidikan—baik sekolah, perguruan tinggi, maupun pondok pesantren—dalam mendayagunakan dana wakaf atau dana abadi (endowment fund) sebagai penopang utama pendapatan lembaga. IW adalah kebalikan dari Indeks Ketergantungan (IK), yaitu tingkat ketergantungan lembaga pendidikan terhadap pendapatan yang bersumber langsung dari peserta didik. Semakin tinggi IW, semakin rendah IK. Dan semakin rendah IK, semakin kecil kemungkinan pendidikan berubah menjadi transaksional. Dengan kerangka ini, kita bisa melihat secara jernih bagaimana MIT menyusun struktur pendapatannya. Empat Sumber Pendapatan Lembaga Pendidikan Secara umum, sumber pendapatan lembaga pendidikan dapat dikelompokkan ke dalam empat kategori utama. Pertama, pendapatan yang bersumber langsung dari peserta didik. Ini adalah bentuk paling umum dan paling mudah dikenali: uang sekolah, SPP, UKT, uang kuliah, uang bulanan, atau uang syahriah dari santri. Pendapatan jenis ini sah secara administratif, namun jika porsinya dominan, maka pendidikan akan cenderung bersifat transaksional. Guru, dosen, dan ustadz hidup dari uang peserta didiknya. Kedua, pendapatan dari proyek berbasis keilmuan. Ini bukan bisnis. Ini adalah hasil dari mempraktikkan ilmu. MIT, misalnya, memiliki lembaga riset bernama Lincoln Laboratory. Lembaga ini mendapatkan proyek riset dari pemerintah federal Amerika Serikat, khususnya dari Departemen Pertahanan—yang pada era Presiden Trump sempat disebut sebagai Departemen Perang. Pendapatan ini lahir dari kompetensi akademik, bukan dari aktivitas jual beli komersial. Ketiga, pendapatan dari investasi dana abadi. Inilah jantung dari model MIT. MIT secara konsisten menggalang endowment fund dari masyarakat—dalam terminologi Islam disebut wakaf. Dana ini tidak dihabiskan, tidak pula dipakai untuk operasional harian. Dana tersebut diinvestasikan dengan tata kelola modern, dan hasil investasinya digunakan untuk membiayai operasional kampus. Inilah bentuk pendapatan yang paling berkelanjutan dan paling menjaga karakter sosial lembaga pendidikan. Keempat, pendapatan lain-lain. Ini adalah pendapatan yang tidak termasuk dalam tiga kategori sebelumnya. Biasanya porsinya kecil dan tidak strategis, serta tidak dijadikan tulang punggung pembiayaan. Pelajaran Penting dari MIT Dari struktur pendapatan tersebut, kita bisa menarik satu pelajaran kunci: MIT menjaga IW tetap tinggi dengan menjadikan pendapatan investasi dana abadi sebagai penopang utama, bukan uang kuliah mahasiswa dan bukan bisnis operasional. Inilah sebabnya MIT bisa menjaga pendidikan tetap berkarakter sosial, meski beroperasi dalam ekosistem kapitalisme global. Inilah pula sebabnya dosen tidak “dibayar” mahasiswa, dan mahasiswa tidak merasa sedang membeli jasa pendidikan. Pertanyaannya kini kembali kepada kita. Bagaimana dengan lembaga pendidikan yang kita kelola? Berapa IW-nya? Dan seberapa besar ketergantungannya pada uang peserta didik? Jika lembaga pendidikan ingin keluar dari jebakan pendidikan transaksional, maka tidak ada jalan lain kecuali meningkatkan Indeks Wakafisasi (IW) melalui pembangunan dan pengelolaan dana abadi yang profesional. Tanpa itu, pendidikan akan terus bergantung pada transaksi, dan kehilangan ruh sosialnya. Semoga kita mampu belajar, bahkan dari MIT yang berada jauh di belahan dunia lain, tentang bagaimana menjaga pendidikan tetap mulia, berkelanjutan, dan menjadi amal jariah lintas generasi. Karya ke-492,Iman Supriyono,Ditulis di Kantor Pusat SNF Consulting,di jantung Kota Pahlawan,18 November 2025

Cegah Pendidikan Transaksional Pendidikan tidak boleh berkarakter transaksional. Pendidikan adalah amanah peradaban, bukan sekadar pertukaran jasa. Ketika pendidikan direduksi menjadi transaksi, maka yang lahir bukan lagi proses pemanusiaan manusia, melainkan sekadar relasi penjual dan pembeli. Penanda paling jelas dari pendidikan yang berkarakter transaksional adalah ketika guru dibayari murid, dosen dibayari mahasiswa di dunia perguruan tinggi, atau ustadz dibayari santri di dunia pondok pesantren. Tentu saja, praktik ini tidak pernah terlihat secara fisik. Tidak ada murid yang setiap pagi menyerahkan uang tunai kepada gurunya sebelum pelajaran dimulai. Tidak ada santri yang selepas ngaji menyodorkan amplop ke ustadznya. Tidak pula mahasiswa yang mentransfer uang ke rekening dosennya setelah ujian akhir semester. Namun secara substansi, praktik itu bisa saja terjadi. Bukan secara kasat mata, melainkan secara struktural. Lalu bagaimana cara mengetahuinya? Tidak ada cara lain kecuali dengan membaca laporan keuangan lembaga pendidikan tersebut. Dari sanalah kita bisa melihat: dari mana sumber pendapatan lembaga pendidikan berasal, dan siapa sejatinya yang membiayai proses pendidikan. Untuk memperjelas persoalan ini, saya akan mengambil contoh laporan keuangan Massachusetts Institute of Technology (MIT). Kampus yang dikenal dengan singkatan MIT ini pantas dijadikan acuan, paling tidak karena lima alasan utama. Pertama, MIT adalah kampus swasta murni yang berbadan hukum non profit corporation. Tidak ada keraguan tentang misi sosial lembaga pendidikan ini. Dalam tata hukum Indonesia, non profit corporation setara dengan perkumpulan. Ini adalah badan hukum yang secara sadar dipilih oleh KH Hasyim Asy’ari dan KH Ahmad Dahlan ketika mendirikan Nahdlatul Ulama dan Muhammadiyah. Hingga hari ini, NU dan Muhammadiyah tetap berbadan hukum perkumpulan, bukan yayasan. Pilihan badan hukum ini menunjukkan orientasi jangka panjang dan misi sosial yang kuat, bukan orientasi bisnis. Kedua, MIT secara konsisten berada di peringkat pertama QS World University Rankings. Kampus-kampus terbaik dunia kalah bersaing dengan MIT, padahal luas lahannya hanya sekitar 68 hektar. Bandingkan dengan Universitas Indonesia yang luas lahannya lebih dari tiga kali MIT, namun berada di peringkat 189 dunia. Atau NTU Singapura yang berada di peringkat 12 dunia. Prestasi MIT menunjukkan bahwa kualitas pendidikan tidak ditentukan oleh luas lahan atau besarnya gedung, melainkan oleh tata kelola dan keberlanjutan ekosistem akademiknya. Ketiga, MIT telah melahirkan 105 penerima Hadiah Nobel. Ini bukan angka yang main-main. Hingga hari ini, perguruan tinggi besar di Indonesia seperti UI, ITB, ITS, Unair, IPB, maupun UGM belum menghasilkan satu pun peraih Nobel dari kalangan alumni atau dosen tetapnya. Bahkan NTU Singapura pun belum mencatatkan penerima Nobel dari internal kampusnya. Ini menunjukkan betapa kuatnya ekosistem riset dan akademik MIT. Keempat, berdasarkan laporan keuangan tahun 2024, uang kuliah mahasiswa (UKT, SPP, tuition fee) hanya berkontribusi sekitar 8% dari total pendapatan MIT. Angka ini sangat penting. Artinya, MIT telah keluar sepenuhnya dari paradigma dosen dibayari mahasiswa. Gaji dosen, fasilitas riset, dan operasional kampus tidak bergantung pada uang mahasiswa, melainkan ditopang oleh sumber lain yang berkelanjutan. Kelima, MIT memperoleh pendapatan non-SPP bukan dari aktivitas bisnis operasional. Ini poin yang sering disalahpahami. Mengapa ini penting? Karena jika pendapatan non-tuition diperoleh dari bisnis—misalnya kampus membuka usaha komersial besar-besaran—maka kampus berpotensi bergeser dari institusi pendidikan berkarakter sosial menjadi organisasi bisnis. Dan itu berbahaya. Pendidikan tidak boleh dikendalikan oleh logika laba. MIT memperoleh pendapatan non-tuition terutama dari endowment fund (dana abadi/wakaf) yang dikelola secara profesional. Dana inilah yang diinvestasikan dan hasil investasinya digunakan untuk membiayai operasional kampus, riset, beasiswa, dan kesejahteraan dosen. Dari sini kita belajar satu hal penting: pendidikan yang tidak transaksional hanya mungkin terwujud jika lembaga pendidikan memiliki dana abadi yang kuat. Selama sebuah lembaga pendidikan hidup dari uang murid, santri, atau mahasiswa, maka selama itu pula pendidikan akan terus bersifat transaksional. Maka upaya mencegah pendidikan transaksional bukan sekadar soal niat baik, tetapi soal desain kelembagaan dan tata kelola keuangan. Pertanyaannya kini kembali kepada kita: Bagaimana dengan lembaga pendidikan yang kita kelola atau kita cintai? Apakah guru masih “dibayar” murid? Apakah dosen masih “dibayar” mahasiswa? Apakah ustadz masih “dibayar” santri? Jika jawabannya ya—meski tidak secara langsung—maka pekerjaan rumah kita masih sangat besar. Membangun pendidikan berkarakter sosial berarti membangun wakaf pendidikan dan endowment fund secara serius, profesional, dan berjangka panjang. Inilah ikhtiar untuk menjaga marwah pendidikan. Agar pendidikan kembali menjadi jalan pengabdian, bukan sekadar transaksi. Agar guru, dosen, dan ustadz dapat mendidik dengan merdeka. Dan agar lembaga pendidikan menjadi amal jariah yang pahalanya terus mengalir lintas generasi. Karya ke-492,Iman Supriyono,Ditulis di Kantor Pusat SNF Consulting,di jantung Kota Pahlawan,18 November 2025

Belajar Mengelola ZISWAF dari Negara Kafir New York, 1914. Di sebuah negeri yang oleh sebagian umat Islam sering disebut sebagai negara kafir, para pengelola The Episcopal Church justru menunjukkan cara berpikir yang sangat jauh ke depan. Mereka tidak sekadar sibuk dengan aktivitas ritual dan pelayanan harian. Mereka berhenti sejenak dan mengajukan pertanyaan yang sangat mendasar, sangat manusiawi, dan sangat strategis: Bagaimana nasib para pendeta dan karyawan gereja yang telah mengabdikan dirinya sepanjang usia produktif? Haruskah mereka terlantar di hari tua? Haruskah pengabdian puluhan tahun berakhir dengan ketidakpastian hidup? Pertanyaan itu tidak dibiarkan menggantung sebagai diskursus moral. Ia dijawab dengan tindakan kelembagaan. Pada tahun 1917, didirikanlah Church Pension Fund, sebuah lembaga berbadan hukum non-profit corporation. Dalam konteks Indonesia, bentuk badan hukum ini setara dengan perkumpulan, sebagaimana Muhammadiyah dan NU. Lembaga ini sejak awal dirancang bukan untuk kegiatan konsumtif. Mereka tidak mengumpulkan dana untuk langsung dibelanjakan dan dihabiskan. Yang mereka kumpulkan adalah donasi jangka panjang yang disebut endowment fund. Dalam terminologi Islam, konsep ini sangat jelas: wakaf. Dana wakaf tidak boleh habis. Ia harus kekal. Yang boleh dimanfaatkan hanyalah hasilnya. Dana yang terkumpul kemudian diinvestasikan secara serius dan profesional. Bukan dikelola ala kadarnya. Bukan pula dikelola secara tradisional. Hasil dari investasi inilah yang digunakan untuk memberikan uang pensiun bulanan kepada para pendeta dan pekerja gereja yang selama ini bekerja penuh waktu. Lebih dari satu abad berlalu, dan buah dari cara berpikir jauh ke depan itu kini dapat dilihat dengan sangat nyata. Berdasarkan laporan resmi per 31 Maret 2025, nilai aset Church Pension Fund mencapai USD 17,7 miliar, atau setara dengan sekitar Rp 296 triliun. Angka ini menempatkan lembaga tersebut sebagai pengelola dana abadi terbesar ke-26 di dunia. Laporan keuangannya diaudit oleh Ernst & Young, sebuah firma audit global yang identik dengan standar tata kelola tertinggi. Dana raksasa ini tidak disimpan dalam bentuk kas menganggur. Ia dikelola dengan portofolio investasi modern, melalui perusahaan-perusahaan manajemen investasi kelas dunia seperti BlackRock, State Street, Vanguard, dan berbagai institusi keuangan global lainnya. Sebagian besar portofolio investasinya berupa saham di berbagai perusahaan, lintas sektor dan lintas negara. Dengan kata lain, dana abadi ini berfungsi sebagai investing company, bukan sebagai lembaga operasional. Pada tahun buku 2024, imbal hasil investasi yang diperoleh mencapai 7,2%. Jika angka ini dikonversi, maka hasil investasi atas aset tersebut mencapai sekitar Rp 21 triliun hanya dalam satu tahun. Dana inilah yang kemudian digunakan untuk membayar uang pensiun bagi puluhan ribu pendeta dan pekerja gereja lainnya. Mereka memasuki masa tua dengan martabat. Tidak bergantung pada belas kasihan. Tidak menunggu donasi insidental. Tidak jatuh ke dalam kemiskinan struktural. Pembaca yang baik, mari kita kembali bercermin. Siapa yang hari ini memikirkan masa tua para amil zakat—mereka yang sejak muda mengelola dana umat, mengedukasi masyarakat agar berzakat, dan menjaga amanah publik? Siapa yang memikirkan para marbot dan imam yang bekerja penuh waktu di masjid-masjid—membersihkan rumah ibadah, mengumandangkan azan, memimpin salat, membimbing jamaah, dan menjaga denyut spiritual umat—dari subuh hingga larut malam, dari tahun ke tahun? Ketika usia mereka masih produktif, mereka menjadi pilar. Ketika usia menua, sistem apa yang menopang mereka? Pertanyaan ini tidak bisa dijawab dengan niat baik semata. Ia membutuhkan arsitektur kelembagaan. Ia membutuhkan keberanian untuk meniru praktik baik, bahkan jika praktik itu datang dari negeri yang selama ini kita sebut kafir. Jawabannya sama seperti yang telah dicontohkan Episcopal Church lebih dari seabad lalu: menghimpun dan mengelola endowment fund—dana wakaf—secara serius, profesional, dan berkelanjutan. Manajemen modern dalam konteks ZISWAF berarti mengelola dana abadi sebagai investing company, bukan operating company. Dana wakaf tidak boleh habis untuk operasional rutin. Ia harus ditempatkan sebagai modal jangka panjang yang diinvestasikan ke berbagai perusahaan produktif. Dampaknya tidak tunggal, melainkan berlapis. Mengamankan masa senja para amil, marbot, dan imam. Mendorong perusahaan-perusahaan operating company di berbagai sektor untuk tumbuh dan melakukan scale up. Menguatkan ekonomi umat dan bangsa secara simultan. Sekali merengkuh dayung, dua tiga pulau terlampaui. Jika di negeri yang tidak mengenal zakat, infak, sedekah, dan wakaf secara teologis saja mereka mampu mengelola dana abadi dengan sangat disiplin dan visioner, pantaskah kita—umat dengan konsep ZISWAF yang begitu kaya—tertinggal dalam pengelolaan keberlanjutan pengabdian? Anda yang hari ini berkiprah sebagai amil zakat, pengelola wakaf, atau takmir masjid, siapkah mengambil fardhu kifayah sejarah ini? Karya ke-495,Iman Supriyono, Ditulis di Surabaya,, 19 Desember 2025