Author name: Suwatno Ibnu Sudihardjo

Namanya Juga Perjuangan, Kalau Enak Terus Itu Warisan Namanya juga perjuangan, ya wajar kalau penuh tantangan. Kalau isinya kemudahan terus, pintu kebuka sendiri, masalah minggir sendiri, itu mah bukan perjuangan. Itu warisan. Tinggal duduk, senyum dikit, tanda tangan, lalu sibuk mikir: “Pajak ini ngisinya pakai kolom yang mana ya?” 😌 Perjuangan itu beda dunia. Bangun pagi bukan karena semangat, tapi karena kepikiran. Tidur malam bukan karena capek, tapi karena otak belum bisa dimatikan. Mau ngeluh, tapi takut dibilang kurang bersyukur. Mau diem, tapi masalah malah ngajak ngobrol. Dalam perjuangan, rencana A sering gagal. Rencana B nyasar. Rencana C lupa dibikin. Akhirnya yang jalan itu rencana Z: “Yang penting jalan dulu.” Perjuangan itu lucu. Yang kerja paling pagi, pulang paling malam, seringnya disebut “panitia”. Yang datang belakangan, duduk depan, langsung dipanggil “tokoh”. Yang ribet ngurus teknis dibilang kurang strategis, yang strategis kadang lupa teknis itu apa. Sudah capek-capek mikir, sudah habis waktu, tenaga, kuota, dan perasaan, eh yang ditanya malah: “Ini kok belum kelihatan hasilnya?” Lha iya… ini kan perjuangan, bukan sulapan. 🎩✨ Dalam perjuangan, salah itu biasa. Disalahkan itu apalagi. Yang niat baik sering diuji kesabarannya, yang niatnya setengah-setengah kadang justru kelihatan paling yakin. Tapi anehnya, yang berjuang itu jarang benar-benar berhenti. Ngomel iya. Capek iya. Bilang “aku mundur” juga sering. Tapi besoknya datang lagi… dengan wajah lelah dan harapan yang masih ngeyel. Karena di perjuangan, yang bikin kuat bukan hasil instan, tapi keyakinan bahwa “Kalau hari ini berat, berarti kita lagi dorong sesuatu.” Perjuangan itu bukan tentang siapa paling cepat sampai, tapi siapa yang masih mau jalan saat yang lain sudah sibuk cari alasan. Jadi kalau hari ini rasanya ruwet, jalannya zig-zag, temannya berkurang, tapi hatinya masih nyala… Tenang. Itu bukan tanda gagal. Itu tanda bukan warisan. Dan percayalah, hasil dari perjuangan mungkin tidak selalu bikin kaya, tapi hampir selalu bikin lebih kuat, lebih waras, dan lebih rendah hati— meski sambil ketawa getir. Karena namanya juga perjuangan… kalau kebanyakan enak, itu mah salah alamat. 😄 Oleh: SiS, antarkita

Catatan untuk Negeri: Dari Almarhum Prof. BJ Habibie hingga TKI Tentang Integritas, Martabat, dan Anak Bangsa yang Terpaksa Pergi** Beberapa waktu lalu, ruang publik Indonesia kembali berdenyut. Media sosial dan pemberitaan arus utama ramai membicarakan sosok seorang perempuan muda Indonesia, cantik, berjilbab, yang bergabung dengan militer Amerika Serikat. Ia berdiri tegap dalam balutan seragam negara lain, meninggalkan tanah air dengan langkah mantap. Tak lama berselang, publik kembali diingatkan pada Rosita—seorang perempuan Indonesia, eks wartawati, yang telah lebih dahulu bergabung dengan militer Amerika dan meniti karier hingga pangkat perwira menengah. Reaksi pun beragam. Ada rasa bangga, ada kecurigaan, ada pula kecaman. Nasionalisme dipertanyakan, loyalitas diperdebatkan. Namun diskusi itu sering berhenti di permukaan—pada simbol dan emosi—tanpa menyentuh akar persoalan yang lebih dalam: mengapa semakin banyak anak bangsa justru menemukan pengakuan di luar negeri, bukan di rumahnya sendiri? Pada suatu Sabtu sore, penulis berkesempatan bersilaturahmi dengan seorang sahabat lama. Pertemuan itu sederhana, tanpa protokol, tanpa panggung. Namun percakapan kami membuka ruang perenungan yang panjang. Ia kini seorang profesor muda. Bukan di Indonesia, melainkan di Jepang. Di sana, ia mengajar dan membimbing mahasiswa pascasarjana, memimpin riset, dan menjadi bagian dari ekosistem ilmu pengetahuan yang tertib, disiplin, dan menghargai kerja intelektual. Pilihan hidup itu bukan lahir dari ambisi meninggalkan tanah air. Justru sebaliknya. Ia adalah upaya menjaga integritas seorang ilmuwan agar ilmunya tetap bermanfaat, jujur, dan tidak terkooptasi oleh kepentingan non-ilmiah. Di negeri sendiri, ruang itu belum tersedia. Posisi yang semestinya ia duduki belum mendapat tempat. Bukan karena kurang kompeten, melainkan karena sistem belum sepenuhnya berpihak pada merit, rekam jejak, dan kejujuran akademik. Nama beliau sengaja saya samarkan. Bukan untuk dramatisasi, tetapi karena menyangkut keselamatan dan keberlanjutan hidup akademiknya. Sebuah ironi yang menyakitkan: di negeri merdeka, kejujuran dan prestasi kadang justru menjadi sumber kerentanan. Selama ini, biaya riset beliau diperoleh dari luar negeri. Ia memiliki komunikasi langsung dan akses kebijakan dengan Menteri Pendidikan dari negara pemberi donatur. Hasil penelitian yang ia kerjakan bersifat strategis—menyangkut masa depan ilmu, teknologi, dan kebijakan publik. Namun di negeri sendiri, riset tersebut belum mendapat ruang yang layak. Bahkan lebih dari itu, prestasi yang ia capai kerap dianggap mengganggu eksistensi para pejabat di lingkungan institusi tempat ia pernah mengabdi. Keunggulan dipersepsi sebagai ancaman. Integritas dipandang sebagai pembangkangan. Dalam situasi seperti ini, pilihan untuk pergi bukanlah pengkhianatan, melainkan jalan sunyi untuk tetap waras dan bermartabat. Kisah ini membawa ingatan kita pada Almarhum Prof. BJ Habibie. Seorang anak bangsa yang kecemerlangan intelektualnya justru tumbuh dan diakui di Jerman. Di sana, Habibie dihargai bukan karena kedekatan, melainkan karena kapasitas. Ia menjadi ilmuwan kelas dunia, memimpin riset, dan meninggalkan warisan intelektual yang diakui hingga hari ini. Habibie kemudian pulang, membawa mimpi besar tentang Indonesia yang berdaulat dalam teknologi dan industri strategis. Namun sejarah juga mencatat dengan jujur: Habibie adalah pengecualian, bukan pola umum. Tidak semua anak bangsa mendapatkan jalan pulang yang sama. Banyak yang pulang justru menemukan tembok. Banyak yang memilih bertahan di luar negeri demi menjaga akal sehat dan martabat profesionalnya. Fenomena ini tidak hanya terjadi di kalangan elit intelektual. Jutaan Tenaga Kerja Indonesia mengalami ironi yang serupa. Di luar negeri, mereka dihargai karena disiplin, ketekunan, dan etos kerja. Di dalam negeri, profesi yang sama sering dipandang rendah. Negara bangga pada remitansi yang mereka kirim, tetapi sering lalai dalam melindungi hak, keselamatan, dan masa depan mereka. TKI dipuji sebagai pahlawan devisa, tetapi jarang dihadirkan sebagai subjek pembangunan yang bermartabat. Mereka dirayakan saat mengirim uang, dilupakan saat membutuhkan perlindungan. Dari perempuan Indonesia di militer asing, profesor muda di Jepang, ilmuwan diaspora, hingga TKI—semuanya diikat oleh satu benang merah yang sama: negara belum sepenuhnya adil dalam mengelola manusia Indonesia. Selama kekuasaan diraih dan dipertahankan secara transaksional, selama jabatan lebih ditentukan oleh kedekatan daripada kapasitas, selama integritas justru dianggap mengganggu stabilitas kekuasaan, maka kondisi ini akan terus berulang. Pola ini bukan baru. Ia telah berlangsung sejak Indonesia merdeka, melintasi rezim, berganti jargon, tetapi nyaris tak berubah dalam substansi. Catatan ini bukan tudingan, bukan pula ratapan. Ini adalah cermin. Bahwa nasionalisme tidak selalu diwujudkan dengan tinggal, tetapi dengan menjaga nilai. Bahwa cinta tanah air tidak selalu berarti menetap, tetapi tetap jujur, bekerja keras, dan menjaga martabat—di mana pun berada. Pertanyaan terpenting hari ini bukan lagi, mengapa anak bangsa memilih pergi? Melainkan, kapan negeri ini sungguh-sungguh belajar memberi tempat bagi anak-anak terbaiknya sendiri—tanpa harus menunggu mereka diakui oleh bangsa lain terlebih dahulu? SiS, Antarkita

PC IPM Rawalo Teguhkan Kader Pelajar Beriman dan Berkemajuan melalui PKDTM 1 di SMP Muhammadiyah Rawalo Rawalo–Banyumas || AntarKita.com ~ Dalam rangka memperkuat kaderisasi pelajar serta menanamkan jiwa kepemimpinan, keberanian, dan semangat tajdid sejak dini, Pimpinan Cabang Ikatan Pelajar Muhammadiyah (PC IPM) Rawalo menggelar Pelatihan Kader Dasar Taruna Melati I (PKDTM 1). Kegiatan yang diikuti oleh 45 siswa kelas VIII ini dilaksanakan di SMP Muhammadiyah Rawalo (Muhamra) pada Jumat–Ahad, 30 Januari–1 Februari 2026. Kegiatan PKDTM 1 secara resmi dibuka oleh Kepala SMP Muhammadiyah Rawalo, Murtafingah Ekaningrum, S.Pd. Ia menegaskan bahwa Taruna Melati I merupakan agenda kaderisasi wajib bagi seluruh siswa kelas VIII sebagai bagian dari misi pembinaan kader di Amal Usaha Muhammadiyah (AUM) bidang pendidikan Cabang Rawalo. “Perkaderan Taruna Melati I ini wajib diikuti seluruh siswa sebagai amanah kaderisasi SMP Muhammadiyah Rawalo melalui IPM, untuk menyiapkan kader Muhammadiyah–‘Aisyiyah yang akan melanjutkan estafet kepemimpinan persyarikatan,” tegasnya. Ketua PCM Rawalo, Warsono, S.Pd., dalam sambutannya menegaskan bahwa Muhammadiyah merupakan gerakan Islam yang memiliki kekuatan historis, amal usaha yang luas, dan sistem kaderisasi yang berkelanjutan untuk menjaga eksistensi persyarikatan. “Muhammadiyah yang didirikan KH. Ahmad Dahlan pada 18 November 1912 terus berkembang melalui amal usaha pendidikan dan kesehatan. Taruna Melati menjadi salah satu instrumen strategis kaderisasi untuk menjaga kesinambungan dan kemajuan persyarikatan,” ungkapnya. Sementara itu, Ketua PC IPM Rawalo, Farizal Rafiq Irfansyah, menegaskan bahwa PKDTM 1 merupakan bagian dari kaderisasi ideologis IPM yang bertujuan menanamkan nilai kepemimpinan, kedisiplinan, kemandirian, dan kebersamaan sebagai fondasi kader pelajar Muhammadiyah. “PKDTM 1 kami rancang sebagai ruang pembentukan kader pelajar Muhammadiyah yang berjiwa kepemimpinan, disiplin, mandiri, serta memiliki semangat kebersamaan. Harapannya, peserta siap melanjutkan estafet perjuangan IPM di tingkat ranting hingga cabang Rawalo,” tutur alumni SMP Muhammadiyah Rawalo tahun 2022 tersebut. Dari sisi peserta, kegiatan Taruna Melati I dirasakan memberi pengalaman yang menyenangkan sekaligus bermakna. Nova Azahra, peserta TM 1 kelas VIII Habassyah, mengaku mendapatkan banyak ilmu baru dan kepercayaan diri. “Saya sangat senang mengikuti Taruna Melati I IPM Rawalo. Kegiatannya seru, menambah wawasan, teman baru, dan membuat saya lebih percaya diri serta berani berpendapat,” ujarnya. Hal senada disampaikan Zaky Satya Supriatna, peserta TM 1 kelas VIII A Damaskus. Ia mengaku bangga dapat mengikuti perkaderan IPM dan berinteraksi langsung dengan para Ipmawan dan Ipmawati Cabang Rawalo. “Melalui Taruna Melati I ini, saya merasa bangga bisa menjadi bagian dari IPM. Saya siap meneruskan dan menyebarluaskan nilai-nilai Islam sebagai kader umat dan bangsa,” ungkapnya. SMP Muhammadiyah Rawalo (Muhamra) bersama PC IPM Rawalo meneguhkan komitmen kaderisasi sebagai denyut nadi keberlanjutan persyarikatan melalui Pelatihan Kader Dasar Taruna Melati I (PKDTM 1). Dari ruang-ruang pendidikan Muhammadiyah, kader pelajar disiapkan bukan sekadar untuk aktif berorganisasi, tetapi untuk tumbuh sebagai generasi beriman, berilmu, berakhlak, dan berani memikul amanah dakwah serta kepemimpinan Muhammadiyah di masa depan (Tarqum Aziz JurnalisMu Banyumas Raya).

Menyiapkan Dai Akar Rumput yang Kuat Spiritual dan Komunikasi: Pembekalan 130 Mubaligh PDM Banyumas Sokaraja–Banyumas || AntarKita.com ~ Menyongsong Ramadhan 1447 Hijriah, Majelis Tabligh PDM Banyumas meneguhkan manhaj dakwah dan semangat tajdid melalui Pembekalan Mubaligh dan Imam Masjid Muhammadiyah Tahun 2026 yang digelar di Masjid At-Tajdiid Kampus II UMP, Jumat–Sabtu (30–31 Januari 2026). Agenda tersebut diikuti lebih dari 130 peserta yang merupakan perwakilan Pimpinan Cabang Muhammadiyah (PCM) dan Pimpinan Ranting Muhammadiyah (PRM) se-Kabupaten Banyumas. Sejak awal kegiatan, antusiasme peserta tampak tinggi, mencerminkan semangat penguatan dakwah pencerahan di tingkat akar rumput. Kegiatan ini secara resmi dibuka oleh Wakil Ketua PDM Banyumas, KH. Amrulloh Sucipto Aji, S.Sos., yang menegaskan bahwa menuntut ilmu merupakan bagian dari manhaj dakwah berkemajuan Muhammadiyah serta mengajak peserta mengikuti pembekalan dengan kesungguhan agar ilmu dapat diinternalisasi dan diwujudkan dalam dakwah yang mencerahkan. “Menuntut ilmu adalah jalan menuju surge sehingga kita harus menyiapkan diri dengan sungguh-sungguh agar ilmu yang melimpah dapat diserap secara optimal dan berbuah pada dakwah yang mencerahkan umat,” tegasnya. Ketua Majelis Tabligh PDM Banyumas, KH. Sugeng, S.Ag., M.Pd., menegaskan bahwa pembekalan mubaligh dan imam masjid–mushola Muhammadiyah merupakan program berkelanjutan untuk meningkatkan kompetensi, menyelaraskan dakwah Ramadhan dengan manhaj Persyarikatan, serta memperkuat dakwah berkemajuan dan jejaring mubaligh hingga tingkat cabang dan ranting. “Kegiatan ini merupakan ikhtiar Majelis Tabligh PDM Banyumas agar kompetensi mubaligh dan imam masjid terus terasah, dakwah semakin menyejukkan, serta selaras dengan manhaj Persyarikatan sehingga dakwah Muhammadiyah diharapkan mampu menjadi oase yang menenangkan sekaligus penggerak perubahan sosial yang positif,” ujarnya. Pembekalan ini dirancang sebagai proses penguatan kapasitas mubaligh secara menyeluruh melalui materi komprehensif yang mencakup manhaj dakwah Muhammadiyah (KH. Drs. M. Djohar AS, M.Pd), Tahsin Al-Qur’an dan penguatan kualitas ibadah (KH. Amrulloh Sucipto Aji, S.Sos), etika dan kompetensi mubaligh (KH. Mintaraga Eman Surya, Lc., M.A), teknik khutbah dan ceramah efektif (KH. Assoc. Prof. Dr. Ibnu Hasan, M.S.I.), serta penyusunan materi dakwah tematik yang kontekstual dengan kebutuhan dan realitas sosial masyarakat (KH. Dr. Asep Daud Kosasih, M.Ag.). Manfaat kegiatan ini dirasakan langsung oleh peserta. Rojikin, utusan PRM Karanggintung, Cabang Sumbang, mengaku pembekalan tersebut memberikan dampak signifikan bagi dirinya. “Sesi tahsin sangat membantu memperbaiki kualitas bacaan saya sebagai imam. Apalagi saya juga mendapat amanah mengisi khutbah Jumat. Pembekalan ini membuat saya lebih percaya diri dan siap menjalankan tugas di tengah jamaah,” ujarnya. Ungkapan senada disampaikan oleh Wakil Ketua PCM Kembaran yang membidangi Tabligh dan pemberdayaan masjid-mushola, H. Fathul Munjdi, S.Ag., menegaskan bahwa mubaligh dan imam masjid Muhammadiyah memiliki tanggung jawab moral untuk menghadirkan dakwah yang mencerahkan, menggembirakan, serta memberi keteladanan bagi jamaah. “Mubaligh harus mampu menyampaikan dakwah yang mencerahkan dan menggembirakan, sementara imam masjid dituntut fasih dalam bacaan serta menjadi role model dalam ucapan dan tindakan, agar dakwah benar-benar dirasakan sebagai kebutuhan spiritual yang menenangkan dan menguatkan,” ujarnya. Melalui pembekalan ini, Majelis Tabligh PDM Banyumas berharap lahir mubaligh dan imam masjid yang memiliki kekuatan spiritual, kecakapan komunikasi, serta kesiapan menghadapi tantangan dakwah kontemporer (Tarqum Aziz JurnalisMu Banyumas Raya).

Kepemimpinan, Kekuasaan, dan Pertaruhan Masa Depan: Dari Politik Transaksional menuju Kepemimpinan Beradab Pendahuluan: Kepemimpinan sebagai Penentu Arah Sejarah Dalam setiap fase sejarah, jatuh bangunnya sebuah bangsa, organisasi, dan peradaban hampir selalu ditentukan oleh kualitas kepemimpinan. Kepemimpinan bukan hanya soal siapa yang memegang kekuasaan, melainkan bagaimana kekuasaan diperoleh, dimaknai, dan dijalankan. Karena itu, kepemimpinan sejatinya adalah refleksi paling jujur dari nilai-nilai yang hidup dalam sebuah masyarakat. Ilmu politik, sosiologi, dan filsafat etika sepakat bahwa kekuasaan adalah entitas netral—ia menjadi mulia atau destruktif tergantung pada niat dan moral penggunanya. Lord Acton mengingatkan: “Power tends to corrupt, and absolute power corrupts absolutely.” Peringatan ini bukan penolakan terhadap kekuasaan, tetapi kritik terhadap kekuasaan yang kehilangan kendali etis. Dalam konteks inilah, kita dihadapkan pada dua model kepemimpinan yang terus berulang dalam sejarah: kepemimpinan yang menjadikan institusi sebagai alat eksistensi diri dan kelompok, dan kepemimpinan yang menempatkan institusi sebagai amanah untuk kemaslahatan bersama. Model Pertama: Kepemimpinan Transaksional-Patrimonial dan Politik Ketakutan Model kepemimpinan pertama lahir dari paradigma bahwa kekuasaan adalah hak yang harus diamankan, bukan amanah yang harus dipertanggungjawabkan. Kekuasaan diraih bukan melalui kompetensi dan kepercayaan publik, melainkan melalui transaksi—uang, relasi, kompromi kepentingan, bahkan kooptasi struktural. Max Weber menyebut fenomena ini sebagai patrimonial domination, yakni ketika batas antara kepentingan pribadi dan institusi publik menjadi kabur. Negara, organisasi, atau lembaga diperlakukan layaknya harta warisan yang boleh dikelola sesuka hati oleh penguasa. Dalam praktiknya, kepemimpinan model ini memiliki ciri-ciri yang konsisten: Institusi sebagai Alat Eksistensi Struktur organisasi dimanfaatkan untuk memperkuat posisi diri dan kelompok. Jabatan strategis diisi berdasarkan loyalitas, bukan kapasitas. Meritokrasi runtuh, digantikan oleh patronase. Sumber Daya sebagai Rente Kekuasaan Ekonom Mancur Olson menjelaskan bahwa elite semacam ini bertindak sebagai stationary bandits—tidak merampok sekali lalu pergi, tetapi menghisap sumber daya secara sistematis demi kelanggengan kekuasaan. Lawan Politik sebagai Musuh Eksistensial Hannah Arendt menjelaskan bahwa rezim yang rapuh secara legitimasi akan menciptakan musuh untuk membenarkan represi. Lawan politik tidak diposisikan sebagai bagian dari demokrasi, tetapi sebagai ancaman terhadap stabilitas. Kekuasaan Dibeli, Bukan Diberi Robert Michels dalam Iron Law of Oligarchy menegaskan bahwa ketika proses kepemimpinan dikuasai elite tertutup, maka organisasi akan menjauh dari tujuan awalnya dan melayani dirinya sendiri. Dampaknya bersifat sistemik: institusi melemah, kepercayaan publik hancur, ekonomi timpang, dan konflik sosial terus dipelihara. Kepemimpinan semacam ini mungkin bertahan dalam jangka pendek, tetapi hampir selalu gagal meninggalkan warisan peradaban. Model Kedua: Kepemimpinan Akomodatif, Kompeten, dan Berbasis Amanah Berhadapan dengan model destruktif tersebut, lahir paradigma kepemimpinan yang berpijak pada nilai etika, kompetensi, dan visi jangka panjang. Kepemimpinan ini tidak lahir dari transaksi, tetapi dari kepercayaan dan kapasitas. James MacGregor Burns menyebutnya sebagai transformational leadership—kepemimpinan yang tidak sekadar mengelola kekuasaan, tetapi mengubah struktur dan kesadaran sosial menuju kondisi yang lebih adil. Ciri-ciri utama kepemimpinan ini antara lain: Kekuasaan sebagai Amanah Moral Dalam perspektif etika politik, seperti dikemukakan oleh Alasdair MacIntyre, kepemimpinan hanya sah bila melayani common good. Kekuasaan tidak dimiliki, tetapi dititipkan. Kompetensi sebagai Fondasi Legitimasi Kepemimpinan diraih melalui kapasitas intelektual, pengalaman, dan integritas. Prosesnya transparan, akuntabel, dan dapat dipertanggungjawabkan. Lawan Politik sebagai Mitra Dialektika John Stuart Mill menegaskan bahwa perbedaan pendapat adalah syarat kemajuan. Karena itu, oposisi bukan ancaman, melainkan mekanisme koreksi. Meritokrasi dan Inklusivitas Mereka yang memiliki kompetensi—bahkan dari kelompok atau pandangan berbeda—diberi ruang untuk berkontribusi. Loyalitas pada nilai lebih penting daripada loyalitas pada figur. Kemakmuran sebagai Tujuan Kolektif Amartya Sen menekankan bahwa pembangunan sejati adalah perluasan kebebasan manusia. Kepemimpinan beradab mengelola sumber daya untuk memperkuat kapasitas rakyat, bukan menumpuk kekayaan elite. Model ini tidak menjanjikan kekuasaan yang mudah atau instan. Namun sejarah menunjukkan, hanya kepemimpinan semacam inilah yang mampu membangun institusi kuat, masyarakat berdaya, dan keberlanjutan peradaban. Pertarungan Nilai: Kepemimpinan dan Masa Depan Bangsa Dua model kepemimpinan ini sejatinya adalah pertarungan nilai. Yang satu bertumpu pada ketakutan, loyalitas sempit, dan akumulasi. Yang lain berpijak pada kepercayaan, dialog, dan partisipasi. Sejarah dunia—dari kejatuhan imperium hingga bangkitnya bangsa-bangsa modern—membuktikan bahwa kekuasaan yang dibangun di atas transaksi dan ketakutan hanya akan melahirkan krisis berulang. Sebaliknya, kepemimpinan yang berbasis kompetensi dan etika melahirkan stabilitas, keadilan, dan kemajuan berkelanjutan. Nelson Mandela pernah berkata: “What counts in life is not the mere fact that we have lived. It is what difference we have made to the lives of others.” Inilah esensi kepemimpinan: bukan tentang siapa yang berkuasa, tetapi siapa yang diberdayakan. Penutup: Pilihan yang Menentukan Arah Sejarah Pada akhirnya, kepemimpinan selalu menghadapkan kita pada pilihan mendasar: Apakah institusi akan dijadikan alat eksistensi diri dan kelompok, ataukah ruang pengabdian untuk kemaslahatan bersama. Apakah kekuasaan diraih dengan membeli loyalitas, atau dengan menumbuhkan kepercayaan. Apakah perbedaan dipelihara sebagai konflik, atau dirawat sebagai sumber kebijaksanaan. Pilihan itulah yang akan menentukan apakah kita sedang membangun masa depan, atau sekadar mengulang lingkaran krisis yang sama dengan wajah berbeda. SiS, antarkita

Kandas di Generasi Ketiga Dalam dunia bisnis keluarga, ada sebuah “hukum tak tertulis” yang sering berulang dengan pahit: generasi pertama membangun dengan darah dan keringat, generasi kedua menikmati dengan kebanggaan, dan generasi ketiga menghancurkan—sering kali tanpa sadar. Hukum ini bukan kutukan mistis, melainkan akibat dari kegagalan membaca zaman dan menyiapkan institusi. Kisah pabrik rokok Redjo Pentung dari Tulungagung adalah potret nyata dari hukum tersebut. Pada dekade kejayaannya, Redjo Pentung bukan pemain kecil. Ia adalah industri rokok besar yang menyerap sekitar 4.500 tenaga kerja, sebuah angka yang menunjukkan skala dan kekuatan bisnis keluarga ini. Di wilayah Jawa Timur, Redjo Pentung bukan sekadar merek, melainkan simbol kemakmuran. Ribuan keluarga menggantungkan hidupnya pada denyut mesin pabrik dan penjualan rokok cap Redjo Pentung. Semua bermula dari Soemiran Karsodiwirjo, pendiri sekaligus arsitek kejayaan perusahaan. Seperti banyak pendiri bisnis keluarga lainnya, Soemiran adalah figur sentral: pengambil keputusan utama, pemegang kendali, sekaligus penjaga budaya kerja. Model kepemimpinan ini sangat efektif di fase awal dan pertumbuhan. Namun, model yang sama sering kali menjadi titik lemah ketika bisnis memasuki fase dewasa. Estafet yang Berat di Generasi Kedua Ketika Soemiran wafat pada tahun 1997, estafet kepemimpinan beralih ke Ismanu Soemiran, putra sulungnya yang lahir pada tahun 1949. Tantangan yang dihadapi generasi kedua jauh berbeda. Pasar mulai jenuh, regulasi rokok makin ketat, dan kompetisi nasional semakin agresif. Di fase ini, bisnis tidak lagi bisa dikelola dengan naluri pendiri, melainkan dengan strategi korporasi. Sayangnya, Redjo Pentung tidak melakukan lompatan strategis yang diperlukan. Hingga akhirnya, pada awal tahun 2000-an, perusahaan ini dinyatakan pailit. Sebuah kejatuhan besar dari bisnis yang pernah berada di puncak. Mengapa ini bisa terjadi? Dari sudut pandang siklus hidup perusahaan, terdapat kesalahan strategis yang sangat fundamental. Kesalahan Fatal: Bergantung pada Satu Merek Dalam industri rokok, satu merek sukses adalah awal, bukan akhir. Ketika sebuah merek sudah dikenal luas dan menghasilkan laba besar, hukum bisnis menuntut satu hal: reinvestasi agresif. Laba harus digunakan untuk: Meluncurkan merek kedua dengan segmen berbeda. Ketika sukses, melanjutkan ke merek ketiga dan keempat. Atau mengakuisisi merek lain yang sudah mapan untuk mempercepat pertumbuhan. Redjo Pentung gagal melakukan ini pada masa jayanya. Ketika pasar masih kuat dan kas perusahaan masih sehat, peluang emas untuk ekspansi dan diversifikasi terlewatkan. Akibatnya, perusahaan menjadi terlalu rapuh, karena seluruh nasibnya bertumpu pada satu merek dan satu pola bisnis. Belajar dari Sampoerna dan Philip Morris Bandingkan dengan PT HM Sampoerna. Perusahaan ini memahami betul logika siklus hidup industri rokok. Mereka tidak menggantungkan masa depan pada satu produk. Djid Sam Soe, Sampoerna Hijau, dan A Mild menjadi portofolio merek yang saling menopang. Ketika satu segmen melemah, segmen lain tetap menopang kinerja. Lebih jauh lagi, ketika tren bergeser ke rokok elektrik, anak perusahaan Philip Morris hadir dengan Veev. Ini menunjukkan satu hal penting: perusahaan yang sehat bukan hanya bereaksi terhadap perubahan, tetapi mengantisipasinya. Akuisisi HM Sampoerna oleh Philip Morris senilai Rp 18 triliun pada tahun 2005 adalah contoh korporatisasi kelas dunia. Dengan satu langkah, Philip Morris langsung menguasai tiga merek besar sekaligus. Akuisisi ini bukan pembelian pabrik, melainkan pembelian ekuitas merek, sistem distribusi, dan institusi bisnis. Inilah lompatan strategis yang tidak pernah dilakukan Redjo Pentung. Masalah Sesungguhnya: Gagal Menjadi Institusi Masalah Redjo Pentung bukan semata soal manajemen atau generasi, melainkan kegagalan bertransformasi dari bisnis keluarga menjadi institusi korporasi. Selama perusahaan bergantung pada figur dan kebiasaan lama, ia rentan runtuh ketika figur tersebut pergi atau zaman berubah. Korporatisasi menuntut hal-hal yang sering dihindari oleh bisnis keluarga: Pemisahan kepemilikan dan pengelolaan Penerapan tata kelola modern Rekrutmen manajemen profesional Perencanaan lintas generasi Keberanian melepas ego keluarga demi keberlanjutan Tanpa itu semua, perusahaan hanya akan kuat selama pendirinya masih hidup. Pelajaran bagi Pelaku Bisnis Hari Ini Jika Anda adalah pelaku bisnis—terutama bisnis keluarga—kisah Redjo Pentung adalah peringatan keras. Jangan menunda korporatisasi hingga terlambat. Pelajari dengan sungguh-sungguh delapan tahap siklus hidup perusahaan: dari rintisan, pertumbuhan, kematangan, hingga pembaruan atau kematian. Setiap fase menuntut strategi yang berbeda. Lakukan transformasi dengan seluruh sumber daya yang Anda miliki, sebagaimana yang dilakukan Philip Morris. Bangun bisnis sebagai mesin nilai, bukan sekadar mesin uang. Siapkan perusahaan untuk hidup lebih lama dari usia pendirinya, lebih luas dari keluarganya, dan lebih kuat dari satu generasi. Karena pada akhirnya, yang benar-benar hancur di generasi ketiga bukanlah bisnis—melainkan ketiadaan sistem. SiS, Antarkita

Menikmati Dividen Tanpa Harus Jadi CEO Nama Francoise Bettencourt Meyers jarang terdengar dalam hiruk-pikuk operasional L’Oréal. Ia bukan CEO, bukan pula eksekutif yang setiap hari mengendalikan mesin bisnis perusahaan kosmetik terbesar di dunia tersebut. Namun setiap tahun, ia menikmati dividen yang nilainya diperkirakan mencapai sekitar Rp 10 triliun. Angka ini bukan sekadar simbol kekayaan, tetapi penanda dari sebuah cara berpikir ekonomi yang matang dan lintas generasi. Francoise adalah ahli waris keluarga Eugene Schueller, pendiri L’Oréal. Yang diwarisinya bukan jabatan, melainkan kepemilikan. Saham yang dimiliki keluarga Bettencourt bekerja sebagai aset produktif, menghasilkan pendapatan berkelanjutan tanpa menuntut keterlibatan langsung dalam operasional harian. Inilah perbedaan mendasar antara mengelola perusahaan dan memiliki perusahaan. Perusahaan Keluarga: Akar dari Korporasi Global Perusahaan keluarga adalah perusahaan yang masih memiliki satu keluarga sebagai pemegang saham pengendali. Sejarah ekonomi global menunjukkan bahwa banyak perusahaan raksasa dunia bertolak dari rintisan bisnis keluarga yang kecil, sederhana, bahkan sering kali bersifat lokal. Unilever dirintis oleh keluarga Lever dan Van den Bergh, L’Oréal oleh Eugene Schueller, Procter & Gamble oleh William Procter dan James Gamble, Boeing oleh William Boeing, Ford Motor oleh Henry Ford, Toyota oleh Kiichiro Toyoda, hingga Tata Group di India oleh Jamsetji Nusserwanji Tata. Daftar ini bisa diperpanjang hampir tanpa batas. Fakta ini menegaskan bahwa tulang punggung kapitalisme global bukanlah korporasi anonim, melainkan keberanian dan visi para pendiri keluarga. Namun, bisnis keluarga memiliki batas alamiah. Ketika skala usaha membesar, kompleksitas meningkat, dan pasar meluas lintas negara, pengelolaan berbasis keluarga semata sering kali tidak lagi memadai. Di titik inilah korporatisasi menjadi kebutuhan, bukan pilihan. Korporatisasi: Dari Kendali ke Keberlanjutan Korporatisasi bukan berarti menyingkirkan keluarga pendiri. Ia adalah proses institusionalisasi bisnis: membangun sistem tata kelola, memisahkan kepemilikan dan pengelolaan, serta memberi ruang bagi manajemen profesional untuk bekerja secara objektif dan terukur. Perusahaan-perusahaan keluarga besar dunia memilih jalan ini. Mereka bertransformasi menjadi perusahaan terbuka (public company), sebagian masih mempertahankan keluarga sebagai pemegang saham pengendali, sebagian lain berkembang menjadi perusahaan publik murni tanpa satu pun pemilik dominan. Namun tujuannya sama: keberlanjutan usaha. L’Oréal adalah contoh yang sangat jelas. Keluarga tetap memegang saham strategis, tetapi operasional dipercayakan kepada profesional. Dengan struktur ini, perusahaan mampu tumbuh stabil, berinovasi tanpa henti, dan menjaga daya saing global. Ketika laba tercipta, dividen mengalir sebagai hasil yang sah dan berkelanjutan bagi para pemilik saham. Belajar dari Francoise Bettencourt Meyers Francoise Bettencourt Meyers mengajarkan satu pelajaran penting bagi dunia bisnis dan ekonomi umat: kekayaan sejati tidak selalu lahir dari jabatan, melainkan dari kepemilikan yang dikelola dengan visi jangka panjang. Menjadi CEO adalah peran penting, tetapi bersifat temporer. Menjadi pemilik institusi bisnis adalah peran strategis yang bisa melampaui satu generasi. Banyak orang berlomba mengejar kursi direktur dan CEO, tetapi lupa membangun aset produktif yang bisa bekerja untuk mereka. Padahal, dividen, bukan gaji, adalah simbol kematangan ekonomi. Dividen menandakan bahwa sistem sudah berjalan, institusi sudah terbentuk, dan nilai sudah tercipta. Refleksi: Haruskah Perusahaan Keluarga Melakukan Korporatisasi? Pertanyaan “haruskah perusahaan keluarga melakukan korporatisasi?” sesungguhnya adalah pertanyaan tentang masa depan. Jika perusahaan hanya ingin bertahan selama satu generasi, mungkin tidak perlu. Tetapi jika ia ingin hidup puluhan bahkan ratusan tahun, korporatisasi adalah keniscayaan. Korporatisasi memungkinkan perusahaan keluarga naik kelas: dari sumber nafkah keluarga menjadi sumber nilai bagi masyarakat luas. Dari bisnis yang bergantung pada figur, menjadi institusi yang berdiri di atas sistem. Dari kerja keras generasi pertama, menjadi kesejahteraan lintas generasi. Pada akhirnya, menikmati dividen tanpa harus menjadi CEO bukanlah soal kemewahan, melainkan soal kebijaksanaan dalam membangun peradaban ekonomi. Francoise Bettencourt Meyers hanyalah satu contoh. Pelajarannya bersifat universal: bangunlah bisnis sebagai institusi, bukan sekadar sebagai pekerjaan. SiS, Antarkita

Natural Uswatun Hasanah (Natus Skincare) Produk Aisyiyah Jawa Tengah Tantangan Mewujudkan Kedaulatan Ekonomi Umat sejatinya bukanlah gagasan baru. Ia telah lama menjadi bahan diskusi, wacana, dan harapan dalam berbagai forum Muhammadiyah dan Aisyiyah. Dari tingkat pusat hingga ranting, kesadaran akan pentingnya kemandirian ekonomi hampir selalu disepakati. Namun hingga hari ini, kita perlu berani berkata jujur: keinginan itu belum sepenuhnya menjelma menjadi kenyataan yang dirasakan bersama. Pertanyaan pentingnya kemudian bukan lagi apakah kita ingin berdaulat, melainkan mengapa kedaulatan ekonomi umat terasa berjalan begitu lambat? Muhammadiyah memiliki modal sosial yang sangat besar. Jama’ahnya tersebar luas sampai ke tingkat ranting, ditopang oleh struktur organisasi yang rapi, amal usaha yang beragam, serta ikatan ideologis yang kuat. Dalam teori ekonomi sosial, modal seperti ini adalah aset luar biasa. Ia seharusnya mampu menjadi mesin penggerak ekonomi kolektif yang kokoh dan berkelanjutan. Namun realitas di lapangan menunjukkan sebuah paradoks. modal sosial yang besar belum otomatis menjadi kekuatan ekonomi ketika Muhammadiyah atau Aisyiyah memproduksi sebuah produk. Produksi bisa dilakukan. Peluncuran produk bisa dirayakan. Tetapi setelah itu, sering kali terjadi kevakuman: produk berjalan sendiri, sementara jama’ah berjalan dengan pola konsumsi lama. Sampai hari ini, kita belum melihat produk Muhammadiyah, yang benar-benar menjadi pilihan utama dalam pemenuhan kebutuhan ekonomi jama’ah Muhammadiyah sendiri. Bukan karena jama’ah tidak setia, tetapi karena ekosistem bela beli belum terbentuk secara sadar dan konsisten. Pengalaman sebelumnya memberi banyak pelajaran. Produk seperti MieMu, Mie LezatMu, Biskuit Cahaya, dan sejumlah produk lainnya telah lahir dengan niat baik dan semangat besar. Namun dalam praktiknya, produk-produk tersebut belum sepenuhnya menjadi bagian dari rutinitas konsumsi jama’ah. Di sini muncul pertanyaan yang tidak nyaman, tetapi penting: apakah persoalannya terletak pada produk, atau pada kesadaran kita sebagai bagian dari jama’ah? Bisa jadi masalahnya bukan semata pada kualitas atau harga, melainkan pada belum adanya pergeseran pola pikir bahwa memilih produk sendiri adalah bagian dari amal sosial dan perjuangan ekonomi umat. Di titik inilah Natural Uswatun Hasanah (Natus Skincare) hadir. Dikembangkan oleh Aisyiyah Jawa Tengah, Natus lahir bukan hanya untuk mengisi pasar skincare, melainkan membawa tantangan reflektif bagi gerakan ekonomi umat. Skincare dipilih bukan tanpa alasan. Ia adalah kebutuhan harian, dipakai laki-laki dan perempuan, digunakan pagi dan malam, dan memiliki siklus konsumsi berulang. Artinya, jika produk sedekat ini dengan kehidupan sehari-hari saja belum mampu menjadi pilihan jama’ah sendiri, maka persoalan yang dihadapi bukan lagi teknis, melainkan ideologis dan kultural. Natus Skincare menjadi semacam alat uji kesadaran. Apakah jama’ah siap menggeser sedikit kenyamanan demi memperkuat produk milik sendiri? Apakah kita siap memaknai bela beli bukan sebagai slogan, tetapi sebagai kebiasaan ekonomi sehari-hari? Kedaulatan ekonomi umat sejatinya tidak lahir dari satu produk atau satu kebijakan. Ia tumbuh dari kesadaran kolektif yang dijalankan secara konsisten. Dari keputusan-keputusan kecil: apa yang kita beli, produk siapa yang kita gunakan, dan usaha siapa yang kita dukung. Natus Skincare tidak menjanjikan jalan pintas. Ia juga tidak sempurna. Namun ia menawarkan sebuah cermin kejujuran: sejauh mana modal sosial Muhammadiyah benar-benar siap diubah menjadi kekuatan ekonomi yang berdaulat. Karena pada akhirnya, kedaulatan ekonomi umat tidak ditentukan oleh banyaknya wacana, melainkan oleh keberanian berjama’ah dalam memilih dan menguatkan produk sendiri. Maka pertanyaan itu tetap relevan untuk kita renungkan bersama: apakah Natus Skincare hanya akan menjadi satu lagi produk, atau justru menjadi titik balik kesadaran ekonomi umat? Menarik untuk terus mencari jawabannya. Dan lebih penting lagi, menarik untuk mulai membuktikannya dalam tindakan nyata. SiS, antarkita.

Doktor Tukang Gurame Judul ini saya ambil bukan untuk mengejutkan, apalagi untuk mengundang tawa. Ia lahir dari rasa hormat yang dalam—rasa hormat pada kisah hidup yang diceritakan tanpa keinginan untuk dipuji. Kisah-kisah itu mengalir pelan dari seorang guru besar yang begitu sederhana, dalam percakapan panjang antara seorang mahasiswa dan dosennya. Percakapan yang awalnya biasa, tetapi perlahan berubah menjadi ruang refleksi tentang hidup, perjuangan, dan makna ilmu. Saya belum berani menyebutkan nama beliau. Ada adab yang ingin saya jaga, ada izin yang belum saya kantongi. Maka tulisan ini saya niatkan sebagai draft awal, sebagai pintu masuk, yang kelak akan saya ajukan kepada beliau dengan penuh takzim. Semoga dari pintu kecil ini, kisah perjalanan hidup beliau berkenan dituliskan lebih lengkap dan lebih jujur. Saya merasa penting menulis kisah hidup beliau karena perjalanan ini tidak banyak kita temukan. Ia langka pada masanya, dan semakin langka hari ini. Di zaman ketika kesuksesan sering diukur dari kecepatan naik jabatan, kekayaan, atau sorotan publik, perjalanan hidup beliau justru bergerak perlahan, sunyi, dan penuh ketekunan. Tidak ada jalan pintas. Tidak ada kemewahan yang datang lebih dulu. Perjalanan panjang itulah yang membentuk karakter beliau. Karakter seorang pejuang. Karakter yang mengingatkan pada sosok Jenderal Soedirman—teguh meski sakit, berdiri meski serba kekurangan, dan tidak pernah menjadikan keadaan sebagai alasan untuk berhenti. Seorang pejuang yang tidak selalu menang, tetapi tidak pernah menyerah. Kembali pada judul: Doktor Tukang Gurame. Julukan ini muncul dari satu cerita yang sederhana, tetapi sarat makna. Era 1990-an. Masa ketika hidup keras dan dunia akademik belum menjanjikan kesejahteraan. Pada masa itu, beliau telah menyandang gelar Doktor—gelar yang bagi banyak orang adalah puncak. Namun bagi beliau, gelar itu tidak menghapus kenyataan hidup yang harus tetap dijalani. Demi menyambung hidup dan menjaga kehormatan keluarga, beliau berjualan ikan gurame. Bukan sekadar usaha sambilan, tetapi pekerjaan yang dijalani sepenuh hati. Mengurus ikan sejak pagi, mengangkat bak-bak berat, menimbang, lalu mengantarkan ke warung-warung makan. Tangan berbau amis, pakaian sederhana, tubuh letih. Semua dijalani tanpa keluhan. Pada saat itu, pihak warung makan tidak tahu—dan tidak pernah diberi tahu—bahwa orang yang rutin menyuplai gurame tersebut adalah seorang Doktor. Mereka hanya mengenalnya sebagai tukang gurame yang datang tepat waktu dan membawa ikan berkualitas. Beliau tidak merasa perlu memperkenalkan diri dengan gelar. Hidup dijalani apa adanya, tanpa pencitraan. Setiap kali mengantar gurame, beliau selalu mendapat jatah makan. Sebuah kebaikan kecil yang sangat manusiawi. Biasanya bos warung akan menyuruh pegawainya untuk menyiapkan makanan bagi “tukang gurame”. Dan beliau menerimanya dengan lapang. Duduk, makan, dan beristirahat sejenak sebelum melanjutkan pekerjaan. Beliau melahap makanan itu sebagai tukang gurame. Bukan sebagai seorang Doktor. Selain lapar, tubuhnya memang lelah setelah mengangkat ikan. Tidak ada upaya menunjukkan identitas, tidak ada kegelisahan soal gengsi. Yang ada hanyalah kejujuran pada keadaan dan kesediaan untuk menjalani hidup dengan rendah hati. Di situlah pelajaran besar itu terpatri. Bahwa ilmu tidak membuat seseorang lebih tinggi dari kehidupan. Bahwa gelar tidak membebaskan manusia dari kerja keras. Bahwa martabat tidak runtuh hanya karena seseorang bekerja dengan tangannya sendiri. Pengalaman-pengalaman inilah yang kelak membentuk beliau menjadi seorang pemimpin yang berempati. Ketika kemudian beliau dipercaya menjadi pemimpin tertinggi di sebuah perguruan tinggi negeri—sebagai rektor—beliau tidak hadir sebagai elit yang berjarak. Beliau hadir sebagai manusia yang memahami luka, keterbatasan, dan perjuangan orang lain. Beliau memahami mahasiswa yang kesulitan ekonomi, karena beliau pernah hidup dalam kekurangan. Beliau mengerti dosen dan tenaga kependidikan yang bekerja dalam sunyi, karena beliau pernah berada dalam kondisi yang sama. Keputusannya tidak lahir dari teori semata, tetapi dari ingatan hidup yang panjang dan jujur. Pada era 1990-an itu pula, ketika penulis masih menjadi mahasiswa, beliau bahkan tidur di kantor. Bukan untuk menunjukkan pengabdian, tetapi karena hidup memang sedang berada pada fase bertahan. Kantor menjadi tempat bekerja sekaligus tempat beristirahat. Hari-hari dilalui dengan kesederhanaan, tanpa keluhan, tanpa sorotan. Kisah hidup beliau mengajarkan bahwa kepemimpinan sejati tidak lahir dari kenyamanan, melainkan dari kesediaan untuk bertahan dalam kesulitan. Bahwa empati tidak bisa diajarkan dalam seminar, tetapi tumbuh dari pengalaman hidup yang nyata. Tulisan ini tidak dimaksudkan untuk mengagungkan. Ia hanya ingin mencatat sebuah jejak kehidupan—jejak tentang bagaimana ilmu, kerja keras, dan kerendahan hati dapat berjalan seiring. Tentang bagaimana seorang Doktor pernah menjadi tukang gurame, dan dari jalan itulah karakter kepemimpinan beliau ditempa. Tulisan ini hanyalah pembuka. Sebuah undangan kecil untuk masuk lebih jauh ke dalam kisah yang lebih besar. Semoga beliau berkenan, agar perjalanan hidup yang penuh peluh, doa, dan keteguhan ini dapat dituliskan lebih lengkap—sebagai pelajaran berharga bagi generasi hari ini, bahwa tidak ada kerja yang hina, dan tidak ada keadaan yang patut membuat manusia menyerah. Karena pada akhirnya, kebesaran tidak selalu lahir dari panggung, melainkan dari ketulusan seseorang dalam menjalani hidup, setapak demi setapak. SiS, Antarkita