Prespektif

Ketika Pendidikan Kehilangan Watak Sosialnya Menjaga Institusi Pendidikan sebagai Institusi Sosial Belajar dari Universitas Al-Azhar dan Harvard University Oleh: SiS, antarkita Institusi pendidikan tidak pernah dirancang sebagai mesin uang. Ia lahir dari kesadaran kolektif bahwa ilmu pengetahuan adalah fondasi peradaban dan harus dijaga keberlanjutannya lintas generasi. Karena itu, sejak awal, pendidikan adalah institusi sosial—ia hidup dari kepercayaan masyarakat dan kembali mengabdi kepada masyarakat. Namun, dalam realitas dunia pendidikan Indonesia hari ini, watak sosial itu perlahan terkikis. Banyak lembaga pendidikan bergerak dalam pola yang semakin menyerupai lembaga transaksional. Hubungan antara peserta didik dan pendidik cenderung bersifat administratif dan ekonomis. Ada kewajiban membayar, ada layanan diberikan, ada sanksi jika kewajiban finansial tidak dipenuhi. Di titik ini, pendidikan kehilangan kedalaman relasinya. Ketika sumber utama keuangan lembaga pendidikan bergantung pada SPP peserta didik, maka sejak awal telah terjadi ketimpangan posisi. Peserta didik tidak lagi diperlakukan sebagai amanah sosial, melainkan sebagai sumber pendapatan. Relasi ini membentuk budaya baru: kampus hidup dari generasi yang sedang belajar, bukan dari hasil kerja ekonomi jangka panjang institusinya sendiri. Kondisi ini menciptakan jebakan struktural. Untuk meningkatkan mutu, lembaga pendidikan memerlukan dosen berkualitas, sarana memadai, riset yang serius, dan sistem manajemen yang sehat. Namun karena sumber dana terbatas pada SPP, maka pilihan yang tersedia hanya dua: menekan kesejahteraan pendidik atau menaikkan biaya pendidikan. Keduanya sama-sama bermasalah. Yang satu merusak kualitas, yang lain merusak akses dan keadilan sosial. Dalam situasi seperti ini, pendidikan kehilangan fungsi historisnya sebagai alat mobilitas sosial. Ia justru berpotensi menjadi mekanisme seleksi ekonomi. Mereka yang mampu bertahan, yang tidak mampu tersingkir. Padahal, masyarakat menitipkan harapan pada pendidikan untuk memutus rantai kemiskinan dan ketimpangan, bukan memperkuatnya. Sejarah memberikan pelajaran yang sangat berharga. Universitas Al-Azhar di Kairo dan Harvard University di Amerika Serikat adalah dua institusi pendidikan besar dunia yang bertahan ratusan tahun bukan karena mahalnya biaya pendidikan, tetapi karena kemandirian institusional yang dibangun di atas pengelolaan aset amanah. Al-Azhar berdiri di atas sistem wakaf yang dirancang untuk jangka sangat panjang. Harta wakaf tidak dihabiskan, melainkan dijaga dan dikembangkan agar manfaatnya terus mengalir. Dari sinilah pendidikan dibiayai, dosen digaji, mahasiswa diberi beasiswa, dan ilmu diwariskan tanpa membebani peserta didik. Al-Azhar hidup bukan dari mahasiswa, tetapi dari hasil pengelolaan amanah umat. Harvard University, meskipun berada dalam sistem ekonomi kapitalistik, menerapkan prinsip yang secara substansi sama melalui endowment fund. Dana masyarakat tidak langsung digunakan, tetapi dikelola sebagai portofolio investasi jangka panjang. Hasilnya menopang riset, pengembangan akademik, dan beasiswa. Dengan cara ini, Harvard menjaga jarak dari ketergantungan penuh pada uang kuliah dan melindungi kebebasan akademiknya. Pelajaran penting dari Al-Azhar dan Harvard adalah bahwa institusi pendidikan harus memiliki jarak sehat dari peserta didik sebagai sumber pembiayaan utama. Ketika jarak ini hilang, pendidikan terjebak dalam logika jangka pendek. Kampus sibuk bertahan dari semester ke semester, bukan membangun peradaban dari generasi ke generasi. Dalam konteks Indonesia, problem ini diperparah oleh lemahnya tradisi akumulasi dan pengelolaan aset institusional. Banyak lembaga pendidikan lahir dari gerakan sosial, keagamaan, dan kultural yang kuat. Namun semangat besar itu sering tidak diikuti oleh perencanaan ekonomi jangka panjang. Akibatnya, institusi pendidikan hidup dalam kecemasan struktural, selalu bergantung pada jumlah mahasiswa baru dan besaran SPP. Menjaga institusi pendidikan sebagai institusi sosial berarti melakukan koreksi paradigma yang mendasar. Pendidikan tidak boleh dipahami semata sebagai layanan berbayar, tetapi sebagai amanah sosial dan investasi peradaban. Untuk itu, diperlukan keberanian membangun sumber pembiayaan alternatif yang berjangka panjang: wakaf produktif, endowment fund, dan pengelolaan aset amanah yang profesional, transparan, dan akuntabel. Dengan fondasi ekonomi yang kuat, institusi pendidikan dapat berdiri lebih bermartabat. Pendidik tidak lagi hidup dalam tekanan ekonomi yang melemahkan integritasnya. Peserta didik tidak belajar dalam kecemasan finansial. Dan ilmu dapat berkembang dengan bebas, tidak tunduk pada kepentingan jangka pendek. Jika pendidikan terus dibiarkan berjalan sebagai lembaga transaksional, maka yang diwariskan kepada generasi mendatang bukanlah ilmu, melainkan beban struktural. Namun jika institusi pendidikan dijaga sebagai institusi sosial, maka pendidikan akan kembali menjadi cahaya peradaban—menerangi, membebaskan, dan memanusiakan. Al-Azhar dan Harvard telah membuktikan bahwa peradaban besar selalu menjaga institusi pendidikannya dengan kesabaran dan visi lintas zaman. Pertanyaan kita hari ini sederhana namun mendasar: apakah kita siap berhenti membebani peserta didik, dan mulai membangun fondasi pendidikan yang adil dan berkelanjutan?

Wisata Jejak Muhammadiyah Menapak Tilas Sejarah, Menyambung Spirit Peradaban Dunia Yogyakarta adalah saksi lahirnya sebuah gerakan besar yang mengubah wajah pendidikan, dakwah, dan kemanusiaan di Indonesia, bahkan dunia. Dari kota inilah KH. Ahmad Dahlan menyalakan api pembaruan Islam yang kemudian tumbuh menjadi Muhammadiyah, gerakan berkemajuan yang hingga hari ini terus memberi kontribusi nyata bagi bangsa dan umat manusia. Wisata Jejak Muhammadiyah mengajak Anda menyusuri ruang-ruang sejarah yang autentik—bukan sekadar melihat tempat, tetapi merasakan denyut perjuangan, gagasan, dan nilai-nilai luhur yang diwariskan oleh pendirinya. Destinasi Utama Perjalanan dimulai dari titik-titik penting kelahiran Muhammadiyah: Museum Muhammadiyah Ruang literasi sejarah yang merekam perjalanan Muhammadiyah dari masa awal, fase perjuangan, hingga kiprah nasional dan internasional. Langgar dan Rumah KH. Ahmad Dahlan Tempat lahirnya gagasan pembaruan Islam. Dari ruang sederhana inilah pendidikan, dakwah, dan perubahan sosial dirintis dengan keberanian dan keikhlasan. Makam KH. Ahmad Dahlan Ziarah reflektif untuk meneguhkan kembali nilai keteladanan, pengabdian, dan perjuangan tanpa pamrih. Destinasi Pilihan (Kampus Tour) Sebagai gambaran Muhammadiyah hari ini dan masa depan, peserta dapat memilih kunjungan ke: Universitas Ahmad Dahlan (UAD) Universitas Muhammadiyah Yogyakarta (UMY) Universitas ‘Aisyiyah (UNISA) Kampus-kampus ini menjadi bukti nyata bagaimana gagasan KH. Ahmad Dahlan tumbuh menjadi peradaban ilmu dan pendidikan berkelas dunia. Durasi Kegiatan ⏱ 8 Jam Dikemas padat, nyaman, edukatif, reflektif, dan inspiratif. Penting untuk Diperhatikan ⚠️ Jangan sampai tidak kebagian! Wisata Jejak Muhammadiyah merupakan destinasi wisata sejarah tingkat nasional dan dunia dengan kunjungan yang sangat padat. 📌 Hanya melayani reservasi (booking jadwal) demi kenyamanan dan kualitas perjalanan. 📞 Segera booking jadwal Anda sekarang! Hubungi: 0851-2262-5529 Wisata Jejak Muhammadiyah — Bukan sekadar perjalanan, melainkan ikhtiar memahami sejarah untuk meneguhkan langkah masa depan. Titik Berangkat Purwokerto Biaya Paket 👉Harga 420rb/orang (min. 50 org/bis) 👉Harga 470rb/orang (min. 40 org/bis) 👉Harga 570rb/orang (min. 30 org/bis)

Namanya Juga Perjuangan, Kalau Enak Terus Itu Warisan Namanya juga perjuangan, ya wajar kalau penuh tantangan. Kalau isinya kemudahan terus, pintu kebuka sendiri, masalah minggir sendiri, itu mah bukan perjuangan. Itu warisan. Tinggal duduk, senyum dikit, tanda tangan, lalu sibuk mikir: “Pajak ini ngisinya pakai kolom yang mana ya?” 😌 Perjuangan itu beda dunia. Bangun pagi bukan karena semangat, tapi karena kepikiran. Tidur malam bukan karena capek, tapi karena otak belum bisa dimatikan. Mau ngeluh, tapi takut dibilang kurang bersyukur. Mau diem, tapi masalah malah ngajak ngobrol. Dalam perjuangan, rencana A sering gagal. Rencana B nyasar. Rencana C lupa dibikin. Akhirnya yang jalan itu rencana Z: “Yang penting jalan dulu.” Perjuangan itu lucu. Yang kerja paling pagi, pulang paling malam, seringnya disebut “panitia”. Yang datang belakangan, duduk depan, langsung dipanggil “tokoh”. Yang ribet ngurus teknis dibilang kurang strategis, yang strategis kadang lupa teknis itu apa. Sudah capek-capek mikir, sudah habis waktu, tenaga, kuota, dan perasaan, eh yang ditanya malah: “Ini kok belum kelihatan hasilnya?” Lha iya… ini kan perjuangan, bukan sulapan. 🎩✨ Dalam perjuangan, salah itu biasa. Disalahkan itu apalagi. Yang niat baik sering diuji kesabarannya, yang niatnya setengah-setengah kadang justru kelihatan paling yakin. Tapi anehnya, yang berjuang itu jarang benar-benar berhenti. Ngomel iya. Capek iya. Bilang “aku mundur” juga sering. Tapi besoknya datang lagi… dengan wajah lelah dan harapan yang masih ngeyel. Karena di perjuangan, yang bikin kuat bukan hasil instan, tapi keyakinan bahwa “Kalau hari ini berat, berarti kita lagi dorong sesuatu.” Perjuangan itu bukan tentang siapa paling cepat sampai, tapi siapa yang masih mau jalan saat yang lain sudah sibuk cari alasan. Jadi kalau hari ini rasanya ruwet, jalannya zig-zag, temannya berkurang, tapi hatinya masih nyala… Tenang. Itu bukan tanda gagal. Itu tanda bukan warisan. Dan percayalah, hasil dari perjuangan mungkin tidak selalu bikin kaya, tapi hampir selalu bikin lebih kuat, lebih waras, dan lebih rendah hati— meski sambil ketawa getir. Karena namanya juga perjuangan… kalau kebanyakan enak, itu mah salah alamat. 😄 Oleh: SiS, antarkita

Catatan untuk Negeri: Dari Almarhum Prof. BJ Habibie hingga TKI Tentang Integritas, Martabat, dan Anak Bangsa yang Terpaksa Pergi** Beberapa waktu lalu, ruang publik Indonesia kembali berdenyut. Media sosial dan pemberitaan arus utama ramai membicarakan sosok seorang perempuan muda Indonesia, cantik, berjilbab, yang bergabung dengan militer Amerika Serikat. Ia berdiri tegap dalam balutan seragam negara lain, meninggalkan tanah air dengan langkah mantap. Tak lama berselang, publik kembali diingatkan pada Rosita—seorang perempuan Indonesia, eks wartawati, yang telah lebih dahulu bergabung dengan militer Amerika dan meniti karier hingga pangkat perwira menengah. Reaksi pun beragam. Ada rasa bangga, ada kecurigaan, ada pula kecaman. Nasionalisme dipertanyakan, loyalitas diperdebatkan. Namun diskusi itu sering berhenti di permukaan—pada simbol dan emosi—tanpa menyentuh akar persoalan yang lebih dalam: mengapa semakin banyak anak bangsa justru menemukan pengakuan di luar negeri, bukan di rumahnya sendiri? Pada suatu Sabtu sore, penulis berkesempatan bersilaturahmi dengan seorang sahabat lama. Pertemuan itu sederhana, tanpa protokol, tanpa panggung. Namun percakapan kami membuka ruang perenungan yang panjang. Ia kini seorang profesor muda. Bukan di Indonesia, melainkan di Jepang. Di sana, ia mengajar dan membimbing mahasiswa pascasarjana, memimpin riset, dan menjadi bagian dari ekosistem ilmu pengetahuan yang tertib, disiplin, dan menghargai kerja intelektual. Pilihan hidup itu bukan lahir dari ambisi meninggalkan tanah air. Justru sebaliknya. Ia adalah upaya menjaga integritas seorang ilmuwan agar ilmunya tetap bermanfaat, jujur, dan tidak terkooptasi oleh kepentingan non-ilmiah. Di negeri sendiri, ruang itu belum tersedia. Posisi yang semestinya ia duduki belum mendapat tempat. Bukan karena kurang kompeten, melainkan karena sistem belum sepenuhnya berpihak pada merit, rekam jejak, dan kejujuran akademik. Nama beliau sengaja saya samarkan. Bukan untuk dramatisasi, tetapi karena menyangkut keselamatan dan keberlanjutan hidup akademiknya. Sebuah ironi yang menyakitkan: di negeri merdeka, kejujuran dan prestasi kadang justru menjadi sumber kerentanan. Selama ini, biaya riset beliau diperoleh dari luar negeri. Ia memiliki komunikasi langsung dan akses kebijakan dengan Menteri Pendidikan dari negara pemberi donatur. Hasil penelitian yang ia kerjakan bersifat strategis—menyangkut masa depan ilmu, teknologi, dan kebijakan publik. Namun di negeri sendiri, riset tersebut belum mendapat ruang yang layak. Bahkan lebih dari itu, prestasi yang ia capai kerap dianggap mengganggu eksistensi para pejabat di lingkungan institusi tempat ia pernah mengabdi. Keunggulan dipersepsi sebagai ancaman. Integritas dipandang sebagai pembangkangan. Dalam situasi seperti ini, pilihan untuk pergi bukanlah pengkhianatan, melainkan jalan sunyi untuk tetap waras dan bermartabat. Kisah ini membawa ingatan kita pada Almarhum Prof. BJ Habibie. Seorang anak bangsa yang kecemerlangan intelektualnya justru tumbuh dan diakui di Jerman. Di sana, Habibie dihargai bukan karena kedekatan, melainkan karena kapasitas. Ia menjadi ilmuwan kelas dunia, memimpin riset, dan meninggalkan warisan intelektual yang diakui hingga hari ini. Habibie kemudian pulang, membawa mimpi besar tentang Indonesia yang berdaulat dalam teknologi dan industri strategis. Namun sejarah juga mencatat dengan jujur: Habibie adalah pengecualian, bukan pola umum. Tidak semua anak bangsa mendapatkan jalan pulang yang sama. Banyak yang pulang justru menemukan tembok. Banyak yang memilih bertahan di luar negeri demi menjaga akal sehat dan martabat profesionalnya. Fenomena ini tidak hanya terjadi di kalangan elit intelektual. Jutaan Tenaga Kerja Indonesia mengalami ironi yang serupa. Di luar negeri, mereka dihargai karena disiplin, ketekunan, dan etos kerja. Di dalam negeri, profesi yang sama sering dipandang rendah. Negara bangga pada remitansi yang mereka kirim, tetapi sering lalai dalam melindungi hak, keselamatan, dan masa depan mereka. TKI dipuji sebagai pahlawan devisa, tetapi jarang dihadirkan sebagai subjek pembangunan yang bermartabat. Mereka dirayakan saat mengirim uang, dilupakan saat membutuhkan perlindungan. Dari perempuan Indonesia di militer asing, profesor muda di Jepang, ilmuwan diaspora, hingga TKI—semuanya diikat oleh satu benang merah yang sama: negara belum sepenuhnya adil dalam mengelola manusia Indonesia. Selama kekuasaan diraih dan dipertahankan secara transaksional, selama jabatan lebih ditentukan oleh kedekatan daripada kapasitas, selama integritas justru dianggap mengganggu stabilitas kekuasaan, maka kondisi ini akan terus berulang. Pola ini bukan baru. Ia telah berlangsung sejak Indonesia merdeka, melintasi rezim, berganti jargon, tetapi nyaris tak berubah dalam substansi. Catatan ini bukan tudingan, bukan pula ratapan. Ini adalah cermin. Bahwa nasionalisme tidak selalu diwujudkan dengan tinggal, tetapi dengan menjaga nilai. Bahwa cinta tanah air tidak selalu berarti menetap, tetapi tetap jujur, bekerja keras, dan menjaga martabat—di mana pun berada. Pertanyaan terpenting hari ini bukan lagi, mengapa anak bangsa memilih pergi? Melainkan, kapan negeri ini sungguh-sungguh belajar memberi tempat bagi anak-anak terbaiknya sendiri—tanpa harus menunggu mereka diakui oleh bangsa lain terlebih dahulu? SiS, Antarkita

PC IPM Rawalo Teguhkan Kader Pelajar Beriman dan Berkemajuan melalui PKDTM 1 di SMP Muhammadiyah Rawalo Rawalo–Banyumas || AntarKita.com ~ Dalam rangka memperkuat kaderisasi pelajar serta menanamkan jiwa kepemimpinan, keberanian, dan semangat tajdid sejak dini, Pimpinan Cabang Ikatan Pelajar Muhammadiyah (PC IPM) Rawalo menggelar Pelatihan Kader Dasar Taruna Melati I (PKDTM 1). Kegiatan yang diikuti oleh 45 siswa kelas VIII ini dilaksanakan di SMP Muhammadiyah Rawalo (Muhamra) pada Jumat–Ahad, 30 Januari–1 Februari 2026. Kegiatan PKDTM 1 secara resmi dibuka oleh Kepala SMP Muhammadiyah Rawalo, Murtafingah Ekaningrum, S.Pd. Ia menegaskan bahwa Taruna Melati I merupakan agenda kaderisasi wajib bagi seluruh siswa kelas VIII sebagai bagian dari misi pembinaan kader di Amal Usaha Muhammadiyah (AUM) bidang pendidikan Cabang Rawalo. “Perkaderan Taruna Melati I ini wajib diikuti seluruh siswa sebagai amanah kaderisasi SMP Muhammadiyah Rawalo melalui IPM, untuk menyiapkan kader Muhammadiyah–‘Aisyiyah yang akan melanjutkan estafet kepemimpinan persyarikatan,” tegasnya. Ketua PCM Rawalo, Warsono, S.Pd., dalam sambutannya menegaskan bahwa Muhammadiyah merupakan gerakan Islam yang memiliki kekuatan historis, amal usaha yang luas, dan sistem kaderisasi yang berkelanjutan untuk menjaga eksistensi persyarikatan. “Muhammadiyah yang didirikan KH. Ahmad Dahlan pada 18 November 1912 terus berkembang melalui amal usaha pendidikan dan kesehatan. Taruna Melati menjadi salah satu instrumen strategis kaderisasi untuk menjaga kesinambungan dan kemajuan persyarikatan,” ungkapnya. Sementara itu, Ketua PC IPM Rawalo, Farizal Rafiq Irfansyah, menegaskan bahwa PKDTM 1 merupakan bagian dari kaderisasi ideologis IPM yang bertujuan menanamkan nilai kepemimpinan, kedisiplinan, kemandirian, dan kebersamaan sebagai fondasi kader pelajar Muhammadiyah. “PKDTM 1 kami rancang sebagai ruang pembentukan kader pelajar Muhammadiyah yang berjiwa kepemimpinan, disiplin, mandiri, serta memiliki semangat kebersamaan. Harapannya, peserta siap melanjutkan estafet perjuangan IPM di tingkat ranting hingga cabang Rawalo,” tutur alumni SMP Muhammadiyah Rawalo tahun 2022 tersebut. Dari sisi peserta, kegiatan Taruna Melati I dirasakan memberi pengalaman yang menyenangkan sekaligus bermakna. Nova Azahra, peserta TM 1 kelas VIII Habassyah, mengaku mendapatkan banyak ilmu baru dan kepercayaan diri. “Saya sangat senang mengikuti Taruna Melati I IPM Rawalo. Kegiatannya seru, menambah wawasan, teman baru, dan membuat saya lebih percaya diri serta berani berpendapat,” ujarnya. Hal senada disampaikan Zaky Satya Supriatna, peserta TM 1 kelas VIII A Damaskus. Ia mengaku bangga dapat mengikuti perkaderan IPM dan berinteraksi langsung dengan para Ipmawan dan Ipmawati Cabang Rawalo. “Melalui Taruna Melati I ini, saya merasa bangga bisa menjadi bagian dari IPM. Saya siap meneruskan dan menyebarluaskan nilai-nilai Islam sebagai kader umat dan bangsa,” ungkapnya. SMP Muhammadiyah Rawalo (Muhamra) bersama PC IPM Rawalo meneguhkan komitmen kaderisasi sebagai denyut nadi keberlanjutan persyarikatan melalui Pelatihan Kader Dasar Taruna Melati I (PKDTM 1). Dari ruang-ruang pendidikan Muhammadiyah, kader pelajar disiapkan bukan sekadar untuk aktif berorganisasi, tetapi untuk tumbuh sebagai generasi beriman, berilmu, berakhlak, dan berani memikul amanah dakwah serta kepemimpinan Muhammadiyah di masa depan (Tarqum Aziz JurnalisMu Banyumas Raya).

Menyiapkan Dai Akar Rumput yang Kuat Spiritual dan Komunikasi: Pembekalan 130 Mubaligh PDM Banyumas Sokaraja–Banyumas || AntarKita.com ~ Menyongsong Ramadhan 1447 Hijriah, Majelis Tabligh PDM Banyumas meneguhkan manhaj dakwah dan semangat tajdid melalui Pembekalan Mubaligh dan Imam Masjid Muhammadiyah Tahun 2026 yang digelar di Masjid At-Tajdiid Kampus II UMP, Jumat–Sabtu (30–31 Januari 2026). Agenda tersebut diikuti lebih dari 130 peserta yang merupakan perwakilan Pimpinan Cabang Muhammadiyah (PCM) dan Pimpinan Ranting Muhammadiyah (PRM) se-Kabupaten Banyumas. Sejak awal kegiatan, antusiasme peserta tampak tinggi, mencerminkan semangat penguatan dakwah pencerahan di tingkat akar rumput. Kegiatan ini secara resmi dibuka oleh Wakil Ketua PDM Banyumas, KH. Amrulloh Sucipto Aji, S.Sos., yang menegaskan bahwa menuntut ilmu merupakan bagian dari manhaj dakwah berkemajuan Muhammadiyah serta mengajak peserta mengikuti pembekalan dengan kesungguhan agar ilmu dapat diinternalisasi dan diwujudkan dalam dakwah yang mencerahkan. “Menuntut ilmu adalah jalan menuju surge sehingga kita harus menyiapkan diri dengan sungguh-sungguh agar ilmu yang melimpah dapat diserap secara optimal dan berbuah pada dakwah yang mencerahkan umat,” tegasnya. Ketua Majelis Tabligh PDM Banyumas, KH. Sugeng, S.Ag., M.Pd., menegaskan bahwa pembekalan mubaligh dan imam masjid–mushola Muhammadiyah merupakan program berkelanjutan untuk meningkatkan kompetensi, menyelaraskan dakwah Ramadhan dengan manhaj Persyarikatan, serta memperkuat dakwah berkemajuan dan jejaring mubaligh hingga tingkat cabang dan ranting. “Kegiatan ini merupakan ikhtiar Majelis Tabligh PDM Banyumas agar kompetensi mubaligh dan imam masjid terus terasah, dakwah semakin menyejukkan, serta selaras dengan manhaj Persyarikatan sehingga dakwah Muhammadiyah diharapkan mampu menjadi oase yang menenangkan sekaligus penggerak perubahan sosial yang positif,” ujarnya. Pembekalan ini dirancang sebagai proses penguatan kapasitas mubaligh secara menyeluruh melalui materi komprehensif yang mencakup manhaj dakwah Muhammadiyah (KH. Drs. M. Djohar AS, M.Pd), Tahsin Al-Qur’an dan penguatan kualitas ibadah (KH. Amrulloh Sucipto Aji, S.Sos), etika dan kompetensi mubaligh (KH. Mintaraga Eman Surya, Lc., M.A), teknik khutbah dan ceramah efektif (KH. Assoc. Prof. Dr. Ibnu Hasan, M.S.I.), serta penyusunan materi dakwah tematik yang kontekstual dengan kebutuhan dan realitas sosial masyarakat (KH. Dr. Asep Daud Kosasih, M.Ag.). Manfaat kegiatan ini dirasakan langsung oleh peserta. Rojikin, utusan PRM Karanggintung, Cabang Sumbang, mengaku pembekalan tersebut memberikan dampak signifikan bagi dirinya. “Sesi tahsin sangat membantu memperbaiki kualitas bacaan saya sebagai imam. Apalagi saya juga mendapat amanah mengisi khutbah Jumat. Pembekalan ini membuat saya lebih percaya diri dan siap menjalankan tugas di tengah jamaah,” ujarnya. Ungkapan senada disampaikan oleh Wakil Ketua PCM Kembaran yang membidangi Tabligh dan pemberdayaan masjid-mushola, H. Fathul Munjdi, S.Ag., menegaskan bahwa mubaligh dan imam masjid Muhammadiyah memiliki tanggung jawab moral untuk menghadirkan dakwah yang mencerahkan, menggembirakan, serta memberi keteladanan bagi jamaah. “Mubaligh harus mampu menyampaikan dakwah yang mencerahkan dan menggembirakan, sementara imam masjid dituntut fasih dalam bacaan serta menjadi role model dalam ucapan dan tindakan, agar dakwah benar-benar dirasakan sebagai kebutuhan spiritual yang menenangkan dan menguatkan,” ujarnya. Melalui pembekalan ini, Majelis Tabligh PDM Banyumas berharap lahir mubaligh dan imam masjid yang memiliki kekuatan spiritual, kecakapan komunikasi, serta kesiapan menghadapi tantangan dakwah kontemporer (Tarqum Aziz JurnalisMu Banyumas Raya).

Kepemimpinan, Kekuasaan, dan Pertaruhan Masa Depan: Dari Politik Transaksional menuju Kepemimpinan Beradab Pendahuluan: Kepemimpinan sebagai Penentu Arah Sejarah Dalam setiap fase sejarah, jatuh bangunnya sebuah bangsa, organisasi, dan peradaban hampir selalu ditentukan oleh kualitas kepemimpinan. Kepemimpinan bukan hanya soal siapa yang memegang kekuasaan, melainkan bagaimana kekuasaan diperoleh, dimaknai, dan dijalankan. Karena itu, kepemimpinan sejatinya adalah refleksi paling jujur dari nilai-nilai yang hidup dalam sebuah masyarakat. Ilmu politik, sosiologi, dan filsafat etika sepakat bahwa kekuasaan adalah entitas netral—ia menjadi mulia atau destruktif tergantung pada niat dan moral penggunanya. Lord Acton mengingatkan: “Power tends to corrupt, and absolute power corrupts absolutely.” Peringatan ini bukan penolakan terhadap kekuasaan, tetapi kritik terhadap kekuasaan yang kehilangan kendali etis. Dalam konteks inilah, kita dihadapkan pada dua model kepemimpinan yang terus berulang dalam sejarah: kepemimpinan yang menjadikan institusi sebagai alat eksistensi diri dan kelompok, dan kepemimpinan yang menempatkan institusi sebagai amanah untuk kemaslahatan bersama. Model Pertama: Kepemimpinan Transaksional-Patrimonial dan Politik Ketakutan Model kepemimpinan pertama lahir dari paradigma bahwa kekuasaan adalah hak yang harus diamankan, bukan amanah yang harus dipertanggungjawabkan. Kekuasaan diraih bukan melalui kompetensi dan kepercayaan publik, melainkan melalui transaksi—uang, relasi, kompromi kepentingan, bahkan kooptasi struktural. Max Weber menyebut fenomena ini sebagai patrimonial domination, yakni ketika batas antara kepentingan pribadi dan institusi publik menjadi kabur. Negara, organisasi, atau lembaga diperlakukan layaknya harta warisan yang boleh dikelola sesuka hati oleh penguasa. Dalam praktiknya, kepemimpinan model ini memiliki ciri-ciri yang konsisten: Institusi sebagai Alat Eksistensi Struktur organisasi dimanfaatkan untuk memperkuat posisi diri dan kelompok. Jabatan strategis diisi berdasarkan loyalitas, bukan kapasitas. Meritokrasi runtuh, digantikan oleh patronase. Sumber Daya sebagai Rente Kekuasaan Ekonom Mancur Olson menjelaskan bahwa elite semacam ini bertindak sebagai stationary bandits—tidak merampok sekali lalu pergi, tetapi menghisap sumber daya secara sistematis demi kelanggengan kekuasaan. Lawan Politik sebagai Musuh Eksistensial Hannah Arendt menjelaskan bahwa rezim yang rapuh secara legitimasi akan menciptakan musuh untuk membenarkan represi. Lawan politik tidak diposisikan sebagai bagian dari demokrasi, tetapi sebagai ancaman terhadap stabilitas. Kekuasaan Dibeli, Bukan Diberi Robert Michels dalam Iron Law of Oligarchy menegaskan bahwa ketika proses kepemimpinan dikuasai elite tertutup, maka organisasi akan menjauh dari tujuan awalnya dan melayani dirinya sendiri. Dampaknya bersifat sistemik: institusi melemah, kepercayaan publik hancur, ekonomi timpang, dan konflik sosial terus dipelihara. Kepemimpinan semacam ini mungkin bertahan dalam jangka pendek, tetapi hampir selalu gagal meninggalkan warisan peradaban. Model Kedua: Kepemimpinan Akomodatif, Kompeten, dan Berbasis Amanah Berhadapan dengan model destruktif tersebut, lahir paradigma kepemimpinan yang berpijak pada nilai etika, kompetensi, dan visi jangka panjang. Kepemimpinan ini tidak lahir dari transaksi, tetapi dari kepercayaan dan kapasitas. James MacGregor Burns menyebutnya sebagai transformational leadership—kepemimpinan yang tidak sekadar mengelola kekuasaan, tetapi mengubah struktur dan kesadaran sosial menuju kondisi yang lebih adil. Ciri-ciri utama kepemimpinan ini antara lain: Kekuasaan sebagai Amanah Moral Dalam perspektif etika politik, seperti dikemukakan oleh Alasdair MacIntyre, kepemimpinan hanya sah bila melayani common good. Kekuasaan tidak dimiliki, tetapi dititipkan. Kompetensi sebagai Fondasi Legitimasi Kepemimpinan diraih melalui kapasitas intelektual, pengalaman, dan integritas. Prosesnya transparan, akuntabel, dan dapat dipertanggungjawabkan. Lawan Politik sebagai Mitra Dialektika John Stuart Mill menegaskan bahwa perbedaan pendapat adalah syarat kemajuan. Karena itu, oposisi bukan ancaman, melainkan mekanisme koreksi. Meritokrasi dan Inklusivitas Mereka yang memiliki kompetensi—bahkan dari kelompok atau pandangan berbeda—diberi ruang untuk berkontribusi. Loyalitas pada nilai lebih penting daripada loyalitas pada figur. Kemakmuran sebagai Tujuan Kolektif Amartya Sen menekankan bahwa pembangunan sejati adalah perluasan kebebasan manusia. Kepemimpinan beradab mengelola sumber daya untuk memperkuat kapasitas rakyat, bukan menumpuk kekayaan elite. Model ini tidak menjanjikan kekuasaan yang mudah atau instan. Namun sejarah menunjukkan, hanya kepemimpinan semacam inilah yang mampu membangun institusi kuat, masyarakat berdaya, dan keberlanjutan peradaban. Pertarungan Nilai: Kepemimpinan dan Masa Depan Bangsa Dua model kepemimpinan ini sejatinya adalah pertarungan nilai. Yang satu bertumpu pada ketakutan, loyalitas sempit, dan akumulasi. Yang lain berpijak pada kepercayaan, dialog, dan partisipasi. Sejarah dunia—dari kejatuhan imperium hingga bangkitnya bangsa-bangsa modern—membuktikan bahwa kekuasaan yang dibangun di atas transaksi dan ketakutan hanya akan melahirkan krisis berulang. Sebaliknya, kepemimpinan yang berbasis kompetensi dan etika melahirkan stabilitas, keadilan, dan kemajuan berkelanjutan. Nelson Mandela pernah berkata: “What counts in life is not the mere fact that we have lived. It is what difference we have made to the lives of others.” Inilah esensi kepemimpinan: bukan tentang siapa yang berkuasa, tetapi siapa yang diberdayakan. Penutup: Pilihan yang Menentukan Arah Sejarah Pada akhirnya, kepemimpinan selalu menghadapkan kita pada pilihan mendasar: Apakah institusi akan dijadikan alat eksistensi diri dan kelompok, ataukah ruang pengabdian untuk kemaslahatan bersama. Apakah kekuasaan diraih dengan membeli loyalitas, atau dengan menumbuhkan kepercayaan. Apakah perbedaan dipelihara sebagai konflik, atau dirawat sebagai sumber kebijaksanaan. Pilihan itulah yang akan menentukan apakah kita sedang membangun masa depan, atau sekadar mengulang lingkaran krisis yang sama dengan wajah berbeda. SiS, antarkita

Kandas di Generasi Ketiga Dalam dunia bisnis keluarga, ada sebuah “hukum tak tertulis” yang sering berulang dengan pahit: generasi pertama membangun dengan darah dan keringat, generasi kedua menikmati dengan kebanggaan, dan generasi ketiga menghancurkan—sering kali tanpa sadar. Hukum ini bukan kutukan mistis, melainkan akibat dari kegagalan membaca zaman dan menyiapkan institusi. Kisah pabrik rokok Redjo Pentung dari Tulungagung adalah potret nyata dari hukum tersebut. Pada dekade kejayaannya, Redjo Pentung bukan pemain kecil. Ia adalah industri rokok besar yang menyerap sekitar 4.500 tenaga kerja, sebuah angka yang menunjukkan skala dan kekuatan bisnis keluarga ini. Di wilayah Jawa Timur, Redjo Pentung bukan sekadar merek, melainkan simbol kemakmuran. Ribuan keluarga menggantungkan hidupnya pada denyut mesin pabrik dan penjualan rokok cap Redjo Pentung. Semua bermula dari Soemiran Karsodiwirjo, pendiri sekaligus arsitek kejayaan perusahaan. Seperti banyak pendiri bisnis keluarga lainnya, Soemiran adalah figur sentral: pengambil keputusan utama, pemegang kendali, sekaligus penjaga budaya kerja. Model kepemimpinan ini sangat efektif di fase awal dan pertumbuhan. Namun, model yang sama sering kali menjadi titik lemah ketika bisnis memasuki fase dewasa. Estafet yang Berat di Generasi Kedua Ketika Soemiran wafat pada tahun 1997, estafet kepemimpinan beralih ke Ismanu Soemiran, putra sulungnya yang lahir pada tahun 1949. Tantangan yang dihadapi generasi kedua jauh berbeda. Pasar mulai jenuh, regulasi rokok makin ketat, dan kompetisi nasional semakin agresif. Di fase ini, bisnis tidak lagi bisa dikelola dengan naluri pendiri, melainkan dengan strategi korporasi. Sayangnya, Redjo Pentung tidak melakukan lompatan strategis yang diperlukan. Hingga akhirnya, pada awal tahun 2000-an, perusahaan ini dinyatakan pailit. Sebuah kejatuhan besar dari bisnis yang pernah berada di puncak. Mengapa ini bisa terjadi? Dari sudut pandang siklus hidup perusahaan, terdapat kesalahan strategis yang sangat fundamental. Kesalahan Fatal: Bergantung pada Satu Merek Dalam industri rokok, satu merek sukses adalah awal, bukan akhir. Ketika sebuah merek sudah dikenal luas dan menghasilkan laba besar, hukum bisnis menuntut satu hal: reinvestasi agresif. Laba harus digunakan untuk: Meluncurkan merek kedua dengan segmen berbeda. Ketika sukses, melanjutkan ke merek ketiga dan keempat. Atau mengakuisisi merek lain yang sudah mapan untuk mempercepat pertumbuhan. Redjo Pentung gagal melakukan ini pada masa jayanya. Ketika pasar masih kuat dan kas perusahaan masih sehat, peluang emas untuk ekspansi dan diversifikasi terlewatkan. Akibatnya, perusahaan menjadi terlalu rapuh, karena seluruh nasibnya bertumpu pada satu merek dan satu pola bisnis. Belajar dari Sampoerna dan Philip Morris Bandingkan dengan PT HM Sampoerna. Perusahaan ini memahami betul logika siklus hidup industri rokok. Mereka tidak menggantungkan masa depan pada satu produk. Djid Sam Soe, Sampoerna Hijau, dan A Mild menjadi portofolio merek yang saling menopang. Ketika satu segmen melemah, segmen lain tetap menopang kinerja. Lebih jauh lagi, ketika tren bergeser ke rokok elektrik, anak perusahaan Philip Morris hadir dengan Veev. Ini menunjukkan satu hal penting: perusahaan yang sehat bukan hanya bereaksi terhadap perubahan, tetapi mengantisipasinya. Akuisisi HM Sampoerna oleh Philip Morris senilai Rp 18 triliun pada tahun 2005 adalah contoh korporatisasi kelas dunia. Dengan satu langkah, Philip Morris langsung menguasai tiga merek besar sekaligus. Akuisisi ini bukan pembelian pabrik, melainkan pembelian ekuitas merek, sistem distribusi, dan institusi bisnis. Inilah lompatan strategis yang tidak pernah dilakukan Redjo Pentung. Masalah Sesungguhnya: Gagal Menjadi Institusi Masalah Redjo Pentung bukan semata soal manajemen atau generasi, melainkan kegagalan bertransformasi dari bisnis keluarga menjadi institusi korporasi. Selama perusahaan bergantung pada figur dan kebiasaan lama, ia rentan runtuh ketika figur tersebut pergi atau zaman berubah. Korporatisasi menuntut hal-hal yang sering dihindari oleh bisnis keluarga: Pemisahan kepemilikan dan pengelolaan Penerapan tata kelola modern Rekrutmen manajemen profesional Perencanaan lintas generasi Keberanian melepas ego keluarga demi keberlanjutan Tanpa itu semua, perusahaan hanya akan kuat selama pendirinya masih hidup. Pelajaran bagi Pelaku Bisnis Hari Ini Jika Anda adalah pelaku bisnis—terutama bisnis keluarga—kisah Redjo Pentung adalah peringatan keras. Jangan menunda korporatisasi hingga terlambat. Pelajari dengan sungguh-sungguh delapan tahap siklus hidup perusahaan: dari rintisan, pertumbuhan, kematangan, hingga pembaruan atau kematian. Setiap fase menuntut strategi yang berbeda. Lakukan transformasi dengan seluruh sumber daya yang Anda miliki, sebagaimana yang dilakukan Philip Morris. Bangun bisnis sebagai mesin nilai, bukan sekadar mesin uang. Siapkan perusahaan untuk hidup lebih lama dari usia pendirinya, lebih luas dari keluarganya, dan lebih kuat dari satu generasi. Karena pada akhirnya, yang benar-benar hancur di generasi ketiga bukanlah bisnis—melainkan ketiadaan sistem. SiS, Antarkita

Menikmati Dividen Tanpa Harus Jadi CEO Nama Francoise Bettencourt Meyers jarang terdengar dalam hiruk-pikuk operasional L’Oréal. Ia bukan CEO, bukan pula eksekutif yang setiap hari mengendalikan mesin bisnis perusahaan kosmetik terbesar di dunia tersebut. Namun setiap tahun, ia menikmati dividen yang nilainya diperkirakan mencapai sekitar Rp 10 triliun. Angka ini bukan sekadar simbol kekayaan, tetapi penanda dari sebuah cara berpikir ekonomi yang matang dan lintas generasi. Francoise adalah ahli waris keluarga Eugene Schueller, pendiri L’Oréal. Yang diwarisinya bukan jabatan, melainkan kepemilikan. Saham yang dimiliki keluarga Bettencourt bekerja sebagai aset produktif, menghasilkan pendapatan berkelanjutan tanpa menuntut keterlibatan langsung dalam operasional harian. Inilah perbedaan mendasar antara mengelola perusahaan dan memiliki perusahaan. Perusahaan Keluarga: Akar dari Korporasi Global Perusahaan keluarga adalah perusahaan yang masih memiliki satu keluarga sebagai pemegang saham pengendali. Sejarah ekonomi global menunjukkan bahwa banyak perusahaan raksasa dunia bertolak dari rintisan bisnis keluarga yang kecil, sederhana, bahkan sering kali bersifat lokal. Unilever dirintis oleh keluarga Lever dan Van den Bergh, L’Oréal oleh Eugene Schueller, Procter & Gamble oleh William Procter dan James Gamble, Boeing oleh William Boeing, Ford Motor oleh Henry Ford, Toyota oleh Kiichiro Toyoda, hingga Tata Group di India oleh Jamsetji Nusserwanji Tata. Daftar ini bisa diperpanjang hampir tanpa batas. Fakta ini menegaskan bahwa tulang punggung kapitalisme global bukanlah korporasi anonim, melainkan keberanian dan visi para pendiri keluarga. Namun, bisnis keluarga memiliki batas alamiah. Ketika skala usaha membesar, kompleksitas meningkat, dan pasar meluas lintas negara, pengelolaan berbasis keluarga semata sering kali tidak lagi memadai. Di titik inilah korporatisasi menjadi kebutuhan, bukan pilihan. Korporatisasi: Dari Kendali ke Keberlanjutan Korporatisasi bukan berarti menyingkirkan keluarga pendiri. Ia adalah proses institusionalisasi bisnis: membangun sistem tata kelola, memisahkan kepemilikan dan pengelolaan, serta memberi ruang bagi manajemen profesional untuk bekerja secara objektif dan terukur. Perusahaan-perusahaan keluarga besar dunia memilih jalan ini. Mereka bertransformasi menjadi perusahaan terbuka (public company), sebagian masih mempertahankan keluarga sebagai pemegang saham pengendali, sebagian lain berkembang menjadi perusahaan publik murni tanpa satu pun pemilik dominan. Namun tujuannya sama: keberlanjutan usaha. L’Oréal adalah contoh yang sangat jelas. Keluarga tetap memegang saham strategis, tetapi operasional dipercayakan kepada profesional. Dengan struktur ini, perusahaan mampu tumbuh stabil, berinovasi tanpa henti, dan menjaga daya saing global. Ketika laba tercipta, dividen mengalir sebagai hasil yang sah dan berkelanjutan bagi para pemilik saham. Belajar dari Francoise Bettencourt Meyers Francoise Bettencourt Meyers mengajarkan satu pelajaran penting bagi dunia bisnis dan ekonomi umat: kekayaan sejati tidak selalu lahir dari jabatan, melainkan dari kepemilikan yang dikelola dengan visi jangka panjang. Menjadi CEO adalah peran penting, tetapi bersifat temporer. Menjadi pemilik institusi bisnis adalah peran strategis yang bisa melampaui satu generasi. Banyak orang berlomba mengejar kursi direktur dan CEO, tetapi lupa membangun aset produktif yang bisa bekerja untuk mereka. Padahal, dividen, bukan gaji, adalah simbol kematangan ekonomi. Dividen menandakan bahwa sistem sudah berjalan, institusi sudah terbentuk, dan nilai sudah tercipta. Refleksi: Haruskah Perusahaan Keluarga Melakukan Korporatisasi? Pertanyaan “haruskah perusahaan keluarga melakukan korporatisasi?” sesungguhnya adalah pertanyaan tentang masa depan. Jika perusahaan hanya ingin bertahan selama satu generasi, mungkin tidak perlu. Tetapi jika ia ingin hidup puluhan bahkan ratusan tahun, korporatisasi adalah keniscayaan. Korporatisasi memungkinkan perusahaan keluarga naik kelas: dari sumber nafkah keluarga menjadi sumber nilai bagi masyarakat luas. Dari bisnis yang bergantung pada figur, menjadi institusi yang berdiri di atas sistem. Dari kerja keras generasi pertama, menjadi kesejahteraan lintas generasi. Pada akhirnya, menikmati dividen tanpa harus menjadi CEO bukanlah soal kemewahan, melainkan soal kebijaksanaan dalam membangun peradaban ekonomi. Francoise Bettencourt Meyers hanyalah satu contoh. Pelajarannya bersifat universal: bangunlah bisnis sebagai institusi, bukan sekadar sebagai pekerjaan. SiS, Antarkita