17 Februari 2026

Para Pendusta Muhammadiyah: Ancaman dari Dalam dan Urgensi Penguatan Sistem Gus Zuhron Tahukah kita siapa yang pantas disebut sebagai pendusta Muhammadiyah? Pertanyaan ini tidak sedang diarahkan kepada mereka yang berada di luar barisan dan secara terang-terangan memusuhi. Justru yang perlu diwaspadai adalah mereka yang berada di dalam rumah besar persyarikatan, memakai atribut yang sama, mengaku kader, bahkan menduduki posisi strategis—namun perilaku dan orientasinya menyimpang dari nilai, manhaj, dan cita-cita luhur Muhammadiyah. Pendusta Muhammadiyah adalah mereka yang menghardik kader, membatasi langkah gerak, dan mematikan potensi yang seharusnya tumbuh subur. Mereka merasa paling tahu, paling senior, dan paling berhak menentukan arah. Alih-alih menjadi pembina, mereka justru menjadi penghambat. Potensi kader yang besar dipersempit oleh ego, kepentingan pribadi, atau kekhawatiran kehilangan pengaruh. Mereka juga dapat menjelma menjadi pimpinan yang memanfaatkan kebesaran nama Muhammadiyah untuk kepentingan pribadi. Jabatan tidak lagi dipahami sebagai amanah, melainkan sebagai sarana memperluas kuasa dan fasilitas. Nama besar persyarikatan dijadikan legitimasi, sementara ruh perjuangan perlahan ditanggalkan. Dalam konteks Amal Usaha Muhammadiyah (AUM), pendusta bisa hadir dalam wujud lain. Mereka menjadikan AUM sebagai tempat mencari penghidupan, tetapi minim kontribusi terhadap pengembangan dakwah dan penguatan ideologi gerakan. AUM yang seharusnya menjadi instrumen tajdid, pelayanan umat, dan pemberdayaan masyarakat, berisiko tereduksi menjadi sekadar institusi administratif dan ekonomi. Sebagian pendusta bertahan terlalu lama dalam lingkar kekuasaan dan enggan membuka ruang regenerasi. Padahal regenerasi adalah keniscayaan dalam setiap organisasi yang sehat. Ketika sirkulasi kepemimpinan tersumbat, kreativitas melemah dan daya kritis menurun. Organisasi menjadi stagnan, bahkan kehilangan energi pembaharuannya. Ada pula yang mengaku kader Muhammadiyah tetapi tidak taat pada putusan pimpinan. Secara simbolik mereka tampak loyal, namun secara praksis membangun afiliasi dan kelompok kepentingan untuk melawan kebijakan organisasi. Mereka menyemai resistensi, memecah soliditas, dan memperlemah barisan dari dalam. Lebih memprihatinkan lagi, ada yang mengatasnamakan Muhammadiyah untuk menghimpun dana umat, namun tidak menyalurkannya sesuai mekanisme persyarikatan. Amanah umat diperlakukan sebagai komoditas, bukan tanggung jawab. Ini bukan sekadar pelanggaran etika, tetapi pengkhianatan terhadap nilai kejujuran dan integritas yang menjadi fondasi gerakan. Para pendusta ini sering kali tampil meyakinkan. Berpakaian rapi dengan batik seragam Muhammadiyah, berwibawa dalam forum resmi, bahkan terlihat religius dengan simbol-simbol kesalehan. Namun simbol dan atribut tidak selalu sejalan dengan integritas. Ketika dusta terlembagakan dalam kebijakan, kerusakan menjadi sistemik dan dampaknya jauh lebih luas. Keberadaan kelompok seperti ini tidak bisa dianggap enteng. Mereka bisa “bergentayangan” di berbagai struktur dan merangsek ke sudut-sudut strategis AUM. Layaknya benalu, keberadaannya terasa tetapi sulit diberantas jika sistem tidak kuat. Jika dibiarkan, bukan tidak mungkin suatu saat mereka mengendalikan roda organisasi sepenuhnya. Melawan pendusta tidak cukup dengan cara-cara normatif dan instan. Seruan moral lewat khutbah atau pengajian adalah penting, tetapi sering kali menjadi dosis rendah yang tidak mempan menghadapi strategi yang terorganisir. Yang dibutuhkan adalah penguatan sistem, transparansi, akuntabilitas, dan kaderisasi berkelanjutan. Jika terhadap penista Muhammadiyah dari luar kita sering bereaksi cepat dan tegas, maka terhadap pendusta dari dalam seharusnya kita lebih serius. Karena ancaman internal kerap lebih merusak dibanding tekanan eksternal. Keruntuhan organisasi besar dalam sejarah sering kali bukan karena serangan luar, tetapi karena pembusukan dari dalam. Kesadaran kolektif untuk merawat rumah besar persyarikatan menjadi kunci. Menciptakan sistem yang kuat, mempertegas mekanisme evaluasi, menumbuhkan budaya kritik yang sehat, dan memastikan kaderisasi berjalan konsisten adalah langkah strategis. Muhammadiyah pada hakikatnya digerakkan oleh sistem dan nilai, bukan oleh figur tertentu—bukan “sinten” apalagi “sepinten”. Dengan integritas, keberanian, dan komitmen pada prinsip, ruang gerak para pendusta akan semakin sempit. Dan Muhammadiyah akan tetap kokoh, bukan hanya karena kebesaran namanya, tetapi karena kemurnian nilai dan kekuatan sistemnya. Student Dormitory UMY, Selasa, 03 Februari 2026 pukul 19.15 WIB Sambil mendampingi Baitul Arqam (BA) Pejabat Struktural UMY *) Sekretaris MPKSDI PWM Jateng, Dosen AIK Unimma

Kepemimpinan Akomodatif dan Empowering: Menyatukan Struktur, Menggerakkan Potensi, Menjawab Realitas Oleh SiS, antarkita Percepatan perubahan dunia hari ini berlangsung dalam ritme yang melampaui kebiasaan lama kita. Disrupsi teknologi digital, perubahan pola komunikasi, dinamika politik global, krisis lingkungan, pergeseran ekonomi, hingga perubahan gaya hidup generasi muda terjadi hampir serentak. Setiap persoalan tidak lagi berdiri sendiri, melainkan saling terhubung dan saling mempengaruhi. Dunia bergerak cepat—dan sering kali tidak memberi waktu panjang untuk sekadar berdiskusi tanpa keputusan. Dalam konteks ini, Muhammadiyah sebagai gerakan Islam berkemajuan menghadapi tantangan besar di abad keduanya. Tantangan itu bukan hanya soal mempertahankan eksistensi, tetapi memastikan relevansi. Relevansi terhadap problem umat, relevansi terhadap kebutuhan masyarakat, dan relevansi terhadap perubahan zaman yang sangat dinamis. Namun di tengah kompleksitas persoalan kehidupan sehari-hari, muncul satu kenyataan yang perlu direnungkan secara jujur: adanya kesenjangan antara struktur organisasi dan realitas yang dihadapi masyarakat. Struktur memiliki logika tata kelola, mekanisme, hirarki, dan prosedur. Semua itu penting untuk menjaga ketertiban dan kesinambungan organisasi. Tetapi kehidupan nyata sering kali tidak berjalan sesuai alur administratif. Ia mendesak, spontan, dan membutuhkan respon segera. Ketika masyarakat menghadapi persoalan ekonomi keluarga, krisis moral generasi muda, dampak teknologi terhadap nilai-nilai sosial, atau persoalan kebijakan publik yang merugikan, respon yang lambat akan terasa sebagai ketidakhadiran. Di sinilah jarak itu terasa: antara “istana struktur organisasi” dan denyut kehidupan sehari-hari. Padahal, jika ditelisik lebih dalam, Muhammadiyah tidak kekurangan sumber daya manusia. Di berbagai daerah dan sektor, terdapat banyak kader yang memiliki kapasitas intelektual, pengalaman profesional, jejaring luas, dan kepekaan sosial yang tinggi. Mereka hadir sebagai akademisi, dokter, pengusaha, aktivis sosial, teknokrat, pemikir muda, dan profesional di berbagai bidang strategis. Sayangnya, tidak semua potensi tersebut terakomodasi secara optimal oleh struktur yang ada. Sebagian kader belum menemukan ruang aktualisasi yang sesuai dengan kapasitasnya. Sebagian gagasan berhenti pada wacana karena tidak menemukan kanal struktural yang lentur. Sebagian energi bahkan memilih bergerak sendiri di luar koordinasi, karena merasa struktur terlalu lambat merespon. Di sisi lain, harus diakui pula bahwa keberanian untuk mengambil inisiatif gagasan masih relatif rendah. Budaya menunggu instruksi, kekhawatiran dianggap melangkahi kewenangan, atau rasa sungkan terhadap senioritas sering membuat kader memilih aman dalam posisi pasif. Akibatnya, ruang-ruang kosong tidak segera terisi, dan peluang perubahan terlewatkan. Kondisi inilah yang perlahan membentuk jurang pemisah antara kehidupan nyata dan struktur organisasi. Struktur menjadi simbol formalitas, sementara kehidupan berjalan dengan logikanya sendiri. Jika jurang ini dibiarkan, maka akan tumbuh apatisme. Kader merasa jauh dari pengambilan keputusan, dan masyarakat merasa jauh dari kehadiran organisasi. Di sinilah kebutuhan mendesak akan kepemimpinan yang akomodatif dan empowering. Kepemimpinan akomodatif adalah kepemimpinan yang bersedia membuka pintu dialog selebar-lebarnya. Ia tidak alergi terhadap kritik, tidak defensif terhadap gagasan baru, dan tidak merasa terancam oleh kader-kader potensial. Ia mampu melihat perbedaan sebagai kekayaan, bukan ancaman. Sikap akomodatif menciptakan atmosfer organisasi yang inklusif—di mana setiap kader merasa dihargai, didengar, dan diberi ruang. Namun akomodatif saja belum cukup. Kepemimpinan harus sekaligus empowering—memberdayakan. Artinya, pemimpin tidak hanya menampung aspirasi, tetapi juga memberikan kepercayaan dan otoritas yang proporsional. Memberi mandat, mendorong eksperimen, dan memberi dukungan moral maupun struktural agar gagasan dapat diimplementasikan. Kepemimpinan empowering menggeser paradigma dari “semua harus melalui saya” menjadi “bagaimana saya memampukan orang lain bergerak.” Ia membangun sistem yang memungkinkan kader bertumbuh, bukan sistem yang membuat kader bergantung. Ia melahirkan banyak pusat inisiatif, bukan satu pusat kendali yang terlalu sentralistik. Namun perubahan ini tidak hanya menjadi tanggung jawab pimpinan. Kesadaran inisiatif dan sikap proaktif dari kader juga menjadi kunci. Setiap kader perlu menyadari bahwa gerakan ini bukan milik struktur semata, tetapi milik bersama. Tidak semua gagasan harus menunggu undangan. Tidak semua langkah harus diawali oleh instruksi formal. Dalam koridor nilai dan manhaj gerakan, inisiatif adalah bentuk tanggung jawab, bukan pelanggaran. Ketika kepemimpinan bersikap akomodatif dan empowering, dan kader berani mengambil inisiatif secara proaktif, maka jurang antara struktur dan realitas akan menyempit. Struktur tidak lagi terasa sebagai menara gading, melainkan sebagai pusat koordinasi gerakan yang hidup. Kehidupan nyata tidak lagi terasa jauh, karena respon hadir secara cepat, relevan, dan kontekstual. Percepatan perubahan dunia tidak bisa dihentikan. Yang bisa dilakukan adalah mempercepat kapasitas respon kita. Bukan dengan mengabaikan struktur, tetapi dengan membuat struktur lebih lentur, lebih terbuka, dan lebih memberdayakan. Pada akhirnya, kepemimpinan yang akomodatif dan empowering bukan sekadar gaya manajerial, melainkan kebutuhan strategis. Ia adalah jembatan antara visi besar organisasi dan realitas konkret kehidupan. Ia adalah cara untuk memastikan bahwa potensi besar kader tidak terpendam, dan harapan besar umat tidak berujung pada kekecewaan. Jika keberanian untuk berinisiatif tumbuh, jika ruang partisipasi dibuka, dan jika kepercayaan diperluas, maka Muhammadiyah akan tetap menjadi gerakan yang hidup—bukan hanya kokoh dalam struktur, tetapi kuat dalam aksi dan nyata dalam solusi. Karena di tengah dunia yang bergerak cepat, yang dibutuhkan bukan hanya organisasi yang tertib, tetapi organisasi yang tanggap, adaptif, dan memberdayakan.

🌾 Ekosistem Bisnis Beras Muhammadiyah Dari Kekuatan Hulu Menuju Kedaulatan Hilir Oleh SiS, antarkita Indonesia sejak lama dikenal sebagai negara agraris. Julukan itu bukan tanpa alasan. Tanah subur, iklim tropis, serta tradisi pertanian yang kuat menjadikan Indonesia sebagai salah satu produsen pangan utama di kawasan. Kemampuan memproduksi benih padi unggul, penggunaan pupuk berkualitas, hingga penguasaan teknik budidaya modern sudah tidak diragukan lagi. Tidak terkecuali para petani yang tergabung dalam Jaringan Tani Muhammadiyah (Jatam). Kapasitas teknis di sektor hulu relatif kuat. Namun persoalan nyata muncul ketika hasil panen tiba. ⚠️ Hulu Kuat, Hilir Rapuh Masalah utama petani bukan lagi soal tanam dan panen. Tantangan terbesar justru berada di sektor hilir: Daya serap gabah yang tidak menentu Harga yang fluktuatif dan sering jatuh saat panen raya Ketergantungan pada tengkulak Lemahnya akses penggilingan dan distribusi Tidak adanya kepastian pasar Petani bisa berhasil memproduksi, tetapi gagal menikmati nilai tambah. Inilah paradoks pertanian kita: produksi meningkat, tetapi kesejahteraan stagnan. Tanpa sistem hilir yang kuat, petani akan terus menjadi price taker, bukan price maker. 🤝 Sosialisasi Ekosistem Bisnis Beras: Langkah Strategis Menyadari persoalan tersebut, Majelis Pemberdayaan Masyarakat (MPM) dan Jaringan Tani Muhammadiyah (Jatam) Banyumas serta Purbalingga mengikuti Sosialisasi Ekosistem Bisnis Beras yang diselenggarakan oleh MPM Wilayah dan Jatam Jawa Tengah. Kegiatan ini dilaksanakan di: 📍 Aula Abu Dardiri PDM Banyumas 📅 Senin, 16 Februari 2026 ⏰ Pukul 08.00–11.00 WIB Acara dipandu oleh Ketua MPM PDM Banyumas, Ir. Sugiyanto, dengan narasumber: Ketua MPM Jawa Tengah, Ir. Fathur Rahman Ketua Jatam Jawa Tengah, Ir. Hery Forum ini bukan sekadar sosialisasi, melainkan fondasi membangun sistem terintegrasi dari hulu hingga hilir. 🌾 Apa Itu Ekosistem Bisnis Beras? Ekosistem bisnis beras bukan hanya soal menanam dan menjual gabah. Ia mencakup: 1️⃣ Produksi benih dan budidaya 2️⃣ Penguatan kelembagaan petani 3️⃣ Penggilingan dan standarisasi kualitas 4️⃣ Packaging dan branding 5️⃣ Distribusi yang terorganisir 6️⃣ Kepastian pasar (offtaker) 7️⃣ Konsumsi oleh jaringan internal Dengan ekosistem ini, nilai tambah tidak berhenti di tengkulak, tetapi kembali ke petani dan komunitas. 🏫 Potensi Besar Pasar Internal Muhammadiyah Di sinilah letak peluang besar. Muhammadiyah memiliki: Sekolah dari TK hingga Perguruan Tinggi Rumah sakit dan klinik Panti asuhan Pondok pesantren Amal usaha di berbagai sektor Jutaan kader dan simpatisan Jika pasar internal ini terintegrasi dalam ekosistem bisnis beras, maka: ✔ Petani memiliki kepastian serapan ✔ Harga lebih stabil ✔ Konsumen mendapatkan beras berkualitas ✔ Uang berputar di dalam komunitas Dari warga untuk warga. Dari petani untuk umat. 🔄 PR Besar: Integrasi dan Komitmen Kolektif Namun realitasnya, integrasi internal masih menjadi pekerjaan rumah besar. Sering kali: Amal usaha membeli dari pasar umum Tidak ada sistem pengadaan terkoordinasi Belum ada standardisasi produk bersama Belum ada manajemen distribusi terpusat Padahal jika seluruh lini terhubung dalam satu sistem, Muhammadiyah bisa membangun kekuatan ekonomi berbasis jaringan yang luar biasa. 🌱 Lebih dari Sekadar Beras Ekosistem bisnis beras bukan hanya proyek ekonomi. Ini adalah: Model pemberdayaan berbasis organisasi Latihan membangun tata kelola bisnis modern Penguatan solidaritas ekonomi jamaah Pondasi menuju kedaulatan pangan Jika berhasil, model ini dapat direplikasi pada komoditas lain: jagung, kedelai, hortikultura, peternakan. ✊ Momentum Lompatan Strategis Sosialisasi ini menjadi momentum penting. Dari ruang Aula Abu Dardiri, lahir gagasan besar: Muhammadiyah tidak hanya menjadi gerakan dakwah dan pendidikan, tetapi juga menjadi gerakan ekonomi yang sistemik dan terintegrasi. Petani tidak lagi berdiri sendiri. Organisasi tidak lagi berjalan parsial. Pasar tidak lagi liar tanpa kendali. Yang dibangun adalah sistem. Karena di era persaingan global, yang menang bukan yang paling kuat secara individu, tetapi yang paling terorganisir secara kolektif. Ekosistem bisnis beras ini adalah langkah nyata menuju kemandirian, keberlanjutan, dan kesejahteraan petani Muhammadiyah. 🌾 Saatnya dari sawah menuju sistem. 🌾 Dari panen menuju kedaulatan. 🌾 Dari gerakan sosial menuju kekuatan ekonomi. SiS, antarkita

Muhammadiyah di Abad Kedua: Kompleksitas Zaman, Kecepatan Respon, dan Tanggung Jawab Kader Oleh: SiS, Antarkita Memasuki abad kedua, Muhammadiyah tidak lagi berdiri di medan perjuangan yang sederhana. Jika pada abad pertama tantangan utama adalah kebodohan, keterbelakangan, kemiskinan, dan kolonialisme yang kasat mata, maka pada abad kedua tantangannya jauh lebih rumit: globalisasi ekonomi, revolusi digital, krisis iklim, polarisasi identitas, krisis moral publik, hingga perubahan nilai yang bergerak sangat cepat. Dunia berubah dalam hitungan detik. Informasi menyebar dalam sekejap. Isu sosial meledak di media sosial sebelum sempat dikaji secara mendalam. Kebijakan publik berubah cepat mengikuti tekanan opini. Dalam situasi seperti ini, organisasi sebesar Muhammadiyah tidak cukup hanya kuat secara struktur; ia harus lincah secara respon. Kompleksitas yang Tidak Sederhana Persoalan hari ini tidak berdiri sendiri. Kemiskinan berkaitan dengan pendidikan. Pendidikan berkaitan dengan teknologi. Teknologi berkaitan dengan etika. Etika berkaitan dengan budaya digital. Budaya digital berkaitan dengan politik identitas. Semua saling terhubung. Masalah lingkungan bukan sekadar soal sampah, tetapi menyangkut tata kelola industri, kebijakan energi, kesadaran konsumsi, hingga keadilan antar generasi. Persoalan ekonomi bukan hanya soal modal, tetapi juga soal literasi keuangan, regulasi global, dan transformasi digital. Kompleksitas inilah yang menuntut Muhammadiyah untuk tidak sekadar hadir, tetapi hadir dengan kedalaman analisis dan kecepatan respon. Harapan Publik yang Tetap Tinggi Di tengah perubahan itu, masyarakat tetap memandang Muhammadiyah sebagai rujukan moral dan intelektual. Ketika terjadi konflik sosial, publik berharap Muhammadiyah bersuara. Ketika muncul kebijakan kontroversial, publik menunggu sikap. Ketika ada krisis kemanusiaan, umat berharap Muhammadiyah bergerak. Harapan ini adalah kehormatan sekaligus beban. Kehormatan karena Muhammadiyah dipercaya. Beban karena kepercayaan itu menuntut konsistensi dan kapasitas. Namun kita juga harus jujur: waktu pimpinan terbatas. Energi manusia terbatas. Tidak semua pimpinan memiliki akses literasi terhadap isu-isu baru yang bergerak sangat cepat. Sementara tantangan hari ini sering kali membutuhkan respon dalam hitungan jam, bukan minggu. Di sinilah muncul kesenjangan antara harapan besar terhadap Muhammadiyah dan kompleksitas persoalan yang membutuhkan respon cepat. Dari Kultur Reaktif ke Kultur Inisiatif Abad kedua tidak memungkinkan Muhammadiyah berjalan dengan pola lama yang terlalu menunggu. Struktur tetap penting. Musyawarah tetap utama. Tetapi dinamika zaman menuntut kultur inisiatif aktif dari para kader. Kader Muhammadiyah hari ini tersebar di berbagai sektor: akademisi, profesional, pengusaha, aktivis sosial, teknokrat, birokrat, bahkan kreator digital. Mereka memiliki kompetensi, jejaring, dan kapasitas yang luar biasa. Namun semua itu tidak akan berarti jika hanya menunggu arahan formal. Inisiatif aktif berarti: membaca persoalan sebelum diminta, menyusun kajian sebelum diperintah, menawarkan solusi sebelum ditugaskan, dan bergerak sebelum keadaan menjadi lebih buruk. Ini bukan tindakan mendahului pimpinan, melainkan menghidupkan semangat tajdid—pembaruan—yang menjadi ruh Muhammadiyah sejak awal. Kecepatan Tanpa Kehilangan Kedalaman Tantangan terbesar abad kedua adalah bagaimana merespon cepat tanpa kehilangan kedalaman. Responsif bukan berarti tergesa-gesa. Cepat bukan berarti dangkal. Muhammadiyah harus tetap menjaga tradisi ilmiah, tetapi dengan sistem yang lebih adaptif. Diperlukan: penguatan literasi pimpinan dan kader terhadap isu kontemporer, pemanfaatan teknologi informasi untuk koordinasi cepat, kolaborasi lintas majelis, lembaga, dan komunitas kader, serta keberanian membangun pusat-pusat kajian yang tanggap zaman. Organisasi besar akan tertinggal jika lambat beradaptasi. Tetapi organisasi yang tergesa tanpa pijakan juga akan kehilangan arah. Maka keseimbangan antara kecepatan dan kedalaman menjadi kunci. Menutup Kesenjangan Harapan dan Realitas Kondisi hari ini mendesak untuk mengisi kesenjangan antara ekspektasi publik terhadap Muhammadiyah dan kemampuan respon organisasi terhadap kompleksitas masalah. Kesenjangan itu tidak bisa ditutup hanya dengan memperbanyak rapat atau program seremonial. Ia harus ditutup dengan: kader yang proaktif, kepemimpinan yang terbuka terhadap inisiatif, budaya organisasi yang kolaboratif, dan sistem komunikasi yang lebih dinamis. Muhammadiyah di abad kedua harus menjadi organisasi yang belajar cepat, bergerak cepat, dan berpikir jauh. Abad Kedua: Ujian Kedewasaan Abad kedua bukan hanya soal usia panjang, tetapi tentang kematangan. Organisasi yang matang bukan yang bebas dari masalah, melainkan yang mampu merespon masalah dengan bijak dan sigap. Jika pada abad pertama Muhammadiyah membangun fondasi, maka pada abad kedua ia harus memperkuat daya tahan dan daya lentingnya. Daya tahan menghadapi tekanan zaman. Daya lenting untuk bangkit dan berinovasi. Dan semua itu tidak mungkin hanya dibebankan kepada pimpinan. Ia adalah tanggung jawab kolektif seluruh kader. Karena pada akhirnya, Muhammadiyah bukan sekadar struktur. Ia adalah gerakan. Dan gerakan hanya akan hidup jika setiap kader merasa terpanggil untuk berinisiatif, berkontribusi, dan bertanggung jawab. Abad kedua adalah panggilan untuk bergerak lebih cepat, berpikir lebih dalam, dan bekerja lebih kolaboratif. Jika tidak, kompleksitas zaman akan mendahului kita. Tetapi jika iya, Muhammadiyah akan tetap menjadi kekuatan moral dan sosial yang relevan—bukan hanya bertahan, tetapi memimpin perubahan. SiS, antarkita

Pelaksanaan DAM Haji di Daerah Asal Jama’ah Haji Muhammadiyah Langkah Strategis Penyelamatan dan Pemberdayaan Peternak serta Stimulus Mata Rantai Bisnis Rakyat Setiap tahun, ratusan ribu jama’ah haji Indonesia menunaikan kewajiban Dam Haji. Jika dikalkulasi dari jumlah jamaah dan harga satuan kambing atau domba, potensi dana yang berputar mencapai puluhan hingga ratusan miliar rupiah. Ini adalah kekuatan ekonomi yang hadir rutin setiap tahun. Di sisi lain, peternak kambing dan domba rakyat justru menghadapi kenyataan yang keras: harga anjlok, biaya produksi meningkat, dan ketidakpastian pasar yang berulang. Kondisi ini bukan asumsi, melainkan fakta lapangan yang berulang kali dilaporkan media dan lembaga resmi. Pertanyaannya menjadi mendesak: Apakah potensi besar DAM Haji sudah dimanfaatkan untuk memperkuat peternak rakyat? 📉 Fakta Lapangan: Harga Anjlok, Peternak Tertekan Berbagai laporan media menunjukkan harga kambing dan domba di sejumlah daerah turun signifikan pasca Idul Adha. Laporan dari TIMES Indonesia tentang kondisi di Pacitan mencatat harga kambing dewasa mengalami penurunan, sementara biaya pakan dan perawatan tetap tinggi. Peternak mengaku terpaksa menjual karena membutuhkan perputaran modal, meski harga tidak menutup biaya produksi. Tulisan opini di Kompasiana juga mengulas anjloknya harga kambing dan domba serta mempertanyakan siapa yang diuntungkan ketika harga jatuh. Pola yang sama muncul: peternak kecil berada di posisi paling rentan, sementara pelaku distribusi bermodal kuat lebih fleksibel menyerap ternak murah. Secara makro, data dari Badan Pusat Statistik menunjukkan bahwa subsektor peternakan sangat sensitif terhadap fluktuasi harga input (pakan, transportasi) dan permintaan musiman. Ketika harga jual turun sementara biaya produksi relatif tetap atau naik, margin keuntungan peternak langsung tergerus. Sementara itu, laporan kebijakan pangan dan diskursus publik juga kerap menyinggung bahwa impor daging atau karkas murah dapat menekan harga ternak lokal. Ketika pasar dibanjiri produk lebih murah, peternak rakyat sulit bersaing karena biaya produksi mereka tidak bisa ditekan secara drastis. 🔍 Struktur Kerugian Peternak Rakyat Kerugian peternak bukan hanya karena harga turun. Ada struktur masalah yang lebih dalam: 1️⃣ Biaya Produksi Tinggi Pakan menjadi komponen biaya terbesar. Harga konsentrat dan hijauan naik mengikuti harga komoditas. Biaya tenaga kerja dan perawatan meningkat. 2️⃣ Permintaan Musiman Permintaan melonjak saat Idul Adha. Di luar musim itu, pasar melemah. Tidak ada sistem kontrak pembelian tahunan yang stabil. 3️⃣ Ketergantungan pada Tengkulak Peternak kecil tidak punya akses langsung ke pasar besar. Harga sering ditentukan sepihak oleh pembeli bermodal kuat. 4️⃣ Minimnya Intervensi Stabilisasi Berbeda dengan komoditas strategis lain seperti beras yang memiliki mekanisme stabilisasi, ternak rakyat belum memiliki instrumen penyangga harga yang terstruktur. Akibatnya, banyak peternak hanya bertahan, bukan berkembang. 🌱 DAM Haji sebagai Instrumen Penyelamatan Di sinilah pelaksanaan DAM Haji di daerah asal jama’ah haji Muhammadiyah memiliki makna strategis. Jika setiap jama’ah Muhammadiyah menunaikan DAM melalui sistem terorganisir di daerahnya sendiri, maka: ✔ Permintaan ternak menjadi terjadwal setiap tahun ✔ Peternak memiliki kepastian pasar ✔ Harga lebih terkendali ✔ Perputaran ekonomi tetap di desa Ini bukan sekadar pemindahan lokasi penyembelihan. Ini adalah desain sistem ekonomi berbasis ibadah. 🕌 Infrastruktur Muhammadiyah yang Mendukung Muhammadiyah memiliki modal sosial yang lengkap untuk menjalankan model ini. Sebagai organisasi nasional, Muhammadiyah mampu mengoordinasikan gerakan kolektif lintas daerah. KBIH Muhammadiyah dapat menjadi pintu pengelolaan DAM secara kolektif dan akuntabel. Lazismu memiliki pengalaman distribusi daging dan program ketahanan pangan. Jaringan Tani Muhammadiyah dapat mengorganisir peternak serta menyusun sistem pembelian terencana. Jika seluruh komponen bergerak terpadu, terbentuklah rantai ekonomi: Peternak → Pengadaan → Penyembelihan → Pengolahan → Distribusi → Penerima manfaat 💰 Efek Berganda bagi Ekonomi Rakyat Pelaksanaan DAM Haji di daerah asal akan: Menjadi penyangga harga ternak Mendorong peningkatan populasi ternak Menggerakkan industri pakan Menghidupkan pasar hewan Menyerap tenaga kerja desa Setiap rupiah yang beredar akan menciptakan efek berganda dalam ekonomi lokal. 🚨 Mengapa Harus Segera? Literatur ekonomi pembangunan menunjukkan bahwa sektor riil rakyat membutuhkan permintaan yang stabil agar bisa tumbuh. Tanpa kepastian pasar, peternak enggan berinvestasi menambah populasi. DAM Haji adalah permintaan yang pasti dan rutin. Jika tidak didesain menjadi instrumen stabilisasi, potensi besar ini akan terus berlalu tanpa dampak sistemik. Karena itu, diperlukan konsolidasi nasional dan kerja sama formal dengan pemerintah melalui MoU yang jelas, agar pelaksanaan DAM di daerah asal memiliki payung hukum dan standar operasional yang kuat. 🌍 Dari Ibadah Menuju Keadilan Ekonomi Ibadah dan keadilan sosial tidak bisa dipisahkan. Pelaksanaan DAM Haji di daerah asal jama’ah Muhammadiyah dapat menjadi langkah konkret: Menyelamatkan peternak rakyat Menstabilkan harga ternak Menghidupkan mata rantai bisnis desa Menguatkan ketahanan pangan nasional Saatnya potensi besar DAM Haji tidak hanya menjadi kewajiban ritual, tetapi juga menjadi gerakan pemberdayaan ekonomi umat yang terencana dan berkelanjutan. Karena di balik setiap kambing yang dijual murah, ada keluarga peternak yang menunggu kepastian. Dan mungkin, kepastian itu bisa dimulai dari desain pengelolaan DAM Haji yang lebih visioner dan berpihak pada rakyat.   Oleh SiS, antarkita

Rp 40,5 Triliun yang Terus Berputar: Membangun Dana Abadi untuk Pensiun Amil, Marbot, dan Imam Setiap tahun kita menyaksikan capaian yang membanggakan. Laporan Badan Amil Zakat Nasional menyebutkan bahwa sepanjang 2024, penghimpunan zakat, infak, dan sedekah nasional mencapai Rp 40,5 triliun. Angka yang tidak kecil. Angka yang menunjukkan bahwa solidaritas sosial umat memiliki daya hidup yang luar biasa. Dana itu dikumpulkan. Dana itu disalurkan. Lalu habis. Kemudian digalang kembali. Disalurkan kembali. Begitu siklus seterusnya. Sebuah siklus kebaikan yang terus berputar. Namun di tengah siklus itu, ada pertanyaan yang mungkin terdengar “terlalu melompat”. Belajar dari Episcopal Church, bagaimana nasib para marbot dan imam masjid setelah pensiun? He he he… mungkin ada yang tersenyum. Boro-boro memikirkan pensiun, yang masih aktif saja penghasilannya belum tentu menentu. Di banyak tempat, di balik saldo kas masjid yang berlimpah, marbot tetap hidup sederhana. Imam tetap menerima honor yang jauh dari standar kesejahteraan formal. Tetapi mari kita mundur lebih dari seabad. New York, 1914. Para pengelola Episcopal Church menghadapi kegelisahan yang mendasar: bagaimana nasib para pendeta dan karyawan gereja yang telah mengabdikan usia produktifnya? Apakah setelah puluhan tahun melayani, mereka akan menghadapi hari tua tanpa kepastian? Jawabannya bukan sekadar empati personal. Mereka membangun sistem. Lahirnya Church Pension Fund menjadi tonggak penting. Dana dihimpun sebagai endowment fund—dana abadi yang tidak dihabiskan, tetapi diinvestasikan secara profesional. Hasil investasinya digunakan untuk membayar pensiun bulanan para pendeta dan pekerja gereja. Per 31 Maret 2025, nilai asetnya mencapai sekitar USD 17,7 miliar. Dengan imbal hasil investasi tahun buku 2024 sekitar 7,2%, hasil yang diperoleh setara puluhan triliun rupiah per tahun. Dana itu tidak menggerus pokok aset, melainkan memanfaatkan hasil pengelolaan yang berkelanjutan. Di sinilah letak literasi pentingnya: perbedaan antara dana konsumtif dan dana abadi. Dana konsumtif berfungsi untuk menjawab kebutuhan hari ini. Dana abadi dibangun untuk menjawab kebutuhan generasi mendatang. Keduanya penting. Tetapi tanpa dana abadi, sebuah sistem filantropi akan terus berada dalam pola jangka pendek. Di Indonesia, modernisasi pengelolaan zakat dimulai sejak berdirinya Yayasan Dana Sosial Al Falah (YDSF) pada 1 Maret 1987. Lembaga ini menjadi pelopor pengelolaan zakat berbadan hukum formal, akuntabel, dan profesional. Model itu kemudian diikuti oleh berbagai lembaga amil seperti Dompet Dhuafa, Rumah Zakat, LazisMu, LazisNU, Yatim Mandiri, LMI, dan lainnya. Sebagai badan hukum—baik yayasan maupun perkumpulan—lembaga-lembaga ini memiliki ribuan karyawan penuh waktu. Ada amil yang memulai kariernya sebagai fresh graduate usia 22 tahun pada akhir 1980-an. Jika ia memulai pada 1987, hari ini usianya sekitar 60 tahun. Ia memasuki masa pensiun. Pertanyaannya menjadi sangat konkret: bagaimana kesejahteraannya setelah purna tugas? Jika selama bekerja ia mendorong masyarakat menjadi muzaki, haruskah ia berakhir sebagai mustahiq di masa tua? Belum lagi marbot dan imam masjid. Dengan ratusan ribu masjid di Indonesia, ada ratusan ribu pengabdi penuh waktu yang suatu hari akan menua. Mereka menjaga kebersihan, memimpin ibadah, menghidupkan syiar. Namun sistem jaminan hari tua bagi mereka belum menjadi arus utama kebijakan kelembagaan. Di sinilah literasi korporasi dan tata kelola menjadi relevan. Dana abadi bukan sekadar menyimpan uang. Ia membutuhkan: Badan hukum yang kuat dan independen. Tata kelola (governance) yang transparan dan akuntabel. Manajemen investasi profesional dan terdiversifikasi. Audit rutin dan pelaporan publik. Kebijakan distribusi berbasis imbal hasil, bukan pokok dana. Konsep ini sejatinya tidak asing dalam tradisi Islam. Wakaf produktif telah dikenal sejak berabad-abad lalu. Universitas, rumah sakit, bahkan infrastruktur publik dalam sejarah Islam banyak yang dibiayai oleh wakaf yang dikelola berkelanjutan. Pertanyaannya kini: apakah dari Rp 40,5 triliun yang terkumpul setiap tahun, tidak mungkin disisihkan sebagian kecil sebagai dana abadi nasional untuk pensiun amil, marbot, dan imam? Tidak harus besar pada awalnya. Bahkan alokasi 3–5 persen saja, jika dikelola konsisten, dapat menjadi fondasi yang kokoh dalam satu atau dua dekade. Dengan pendekatan investasi yang prudent dan tata kelola modern, hasil pengelolaannya dapat membiayai pensiun tanpa mengurangi pokok dana. Di situlah keberlanjutan tercipta. Karena peradaban tidak hanya dibangun dari semangat memberi, tetapi juga dari kecerdasan mengelola. Rp 40,5 triliun menunjukkan kekuatan solidaritas. Dana abadi menunjukkan kedewasaan tata kelola. Sistem pensiun menunjukkan penghormatan terhadap para pengabdi. Mungkin pertanyaan tentang pensiun marbot dan imam memang terdengar melompat. Tetapi sering kali lompatan berpikir itulah yang membedakan antara siklus jangka pendek dan peradaban jangka panjang. Kini pilihannya ada pada kita: terus berputar dalam siklus penghimpunan dan penyaluran semata, atau mulai membangun fondasi yang menjamin martabat para pengabdi agama hingga akhir hayatnya.   Oleh SiS, antarkit

Belajar dari Episcopal Church: Pensiun Marbot dan Imam, Antara Mimpi dan Saldo Kas Masjid Oleh SiS, antarkita Pertanyaan ini mungkin terasa terlalu jauh. Terlalu melompat. He he he… Boro-boro mikir pensiun, yang masih aktif saja kadang penghasilannya tidak menentu. Honor datang kalau ingat. Tunjangan hadir kalau ada sisa. Sementara setiap Jumat, laporan kas masjid dibacakan dengan penuh wibawa: “Saldo per pekan ini… sekian ratus juta rupiah.” Jamaah mengangguk kagum. Marbot ikut mengangguk. Imam tersenyum tipis. Lalu pulang dengan amplop yang kadang lebih ringan dari kotak amal anak-anak TPA. Tapi mari kita mundur sejenak. New York, tahun 1914. Di tengah hiruk-pikuk dunia yang sedang menuju perang besar, para pengelola Episcopal Church justru memikirkan satu hal yang sunyi tapi penting: bagaimana nasib para pendeta dan karyawan gereja ketika usia mereka tak lagi produktif? Bukan soal renovasi mimbar. Bukan soal pengecatan gedung. Bukan soal pendingin ruangan. Mereka bertanya: apakah para pelayan gereja yang telah mengabdi puluhan tahun harus menghadapi masa tua tanpa kepastian? Jawabannya bukan seminar. Bukan wacana. Bukan “kita bentuk tim kecil dulu”. Mereka mendirikan Church Pension Fund. Dana abadi. Dikelola profesional. Diinvestasikan modern. Hasilnya untuk membayar pensiun bulanan para pendeta dan pekerja gereja. Sederhana. Visioner. Sistemik. Sekarang kembali ke kita. Ada sekitar ratusan ribu masjid. Di dalamnya ada marbot yang membuka pintu sebelum subuh, menyapu halaman, mengisi galon wudu, memastikan sound system hidup, kadang juga jadi teknisi dadakan kalau mic berdecit. Ada imam yang suaranya dulu menggelegar, kini mulai bergetar. Yang dulu berdiri tegak satu jam saat tarawih, kini mulai mencari sandaran. Pertanyaannya: setelah mereka pensiun, bagaimana? Apakah ada “Dana Pensiun Marbot dan Imam”? Atau hanya ada “Dana Renovasi Kubah Tahap Kedua”? He he he… mungkin kita memang lebih cepat memikirkan kubah daripada memikirkan manusia di bawahnya. Padahal, kalau dihitung-hitung, bukankah masjid sering memiliki saldo yang tidak kecil? Bahkan sebagian masjid besar memiliki dana mengendap bertahun-tahun. Dana itu aman, tentu. Tapi apakah produktif? Apakah sebagian kecilnya bisa diwakafkan sebagai dana abadi? Bayangkan skenario sederhana: Setiap masjid besar menyisihkan sebagian dana sebagai wakaf produktif. Dikelola secara kolektif di tingkat kota atau nasional. Diinvestasikan dengan manajemen profesional. Hasilnya khusus untuk pensiun marbot dan imam. Tidak perlu langsung miliaran. Tidak perlu langsung sempurna. Yang penting ada sistem. Karena selama ini, kita sering mengandalkan keikhlasan. Dan memang, marbot dan imam adalah orang-orang yang ikhlas. Tapi keikhlasan bukan alasan untuk membiarkan ketidakpastian. Lucunya, kita rajin mendoakan kesejahteraan umat setiap selesai salat. Tapi lupa memastikan kesejahteraan orang yang memimpin doa itu. Ironisnya, marbot menjaga kotak amal. Tapi masa depannya sendiri belum tentu terjaga. He he he… mungkin ini terdengar seperti satire ringan. Tapi bukankah humor sering kali adalah cara paling halus untuk menyentil kenyataan? Belajar dari Episcopal Church bukan berarti meniru mentah-mentah. Tapi meniru cara berpikirnya: jauh ke depan. Berani membuat sistem. Tidak hanya mengandalkan semangat. Karena pada akhirnya, marbot dan imam bukan relawan musiman. Mereka penjaga ritme ibadah harian. Mereka memastikan masjid hidup, bukan hanya bangunannya yang berdiri. Dan bukankah peradaban diukur bukan dari tinggi kubahnya, tapi dari bagaimana ia memuliakan para pengabdinya? Mungkin suatu hari nanti, ketika laporan kas dibacakan, akan ada tambahan kalimat: “Saldo dana pensiun marbot dan imam… berkembang dengan baik.” Dan jamaah akan mengangguk—bukan hanya kagum, tapi bangga. He he he… ternyata pertanyaan yang terasa terlalu melompat itu justru mungkin lompatan pertama menuju keadilan yang lebih matang.