Desember 2025 - Laman 6 dari 9

KETAHANAN PANGAN NASIONAL ala Aiptu Teguh Pujiono, S.H.

KETAHANAN PANGAN NASIONAL ala Aiptu Teguh Pujiono, S.H. Anggota Polsek Kedungbanteng, Polresta Banyumas, Polda Jawa Tengah Ketahanan pangan nasional kerap hadir sebagai istilah besar yang terdengar megah di ruang-ruang rapat dan podium resmi. Namun di Banyumas, gagasan besar itu diturunkan ke level paling dasar: keluarga, lahan, dan kerja nyata. Inilah yang tampak jelas dalam acara launching Program Ketahanan Pangan Nasional Polresta Banyumas, sebuah momentum penting yang menegaskan bahwa ketahanan pangan bukan sekadar wacana, melainkan praktik yang harus dijalankan. Launching program ini dilaksanakan bersamaan dengan Zoom Meeting antara Kapolda Jawa Tengah dan Kapolresta Banyumas. Pertemuan virtual tersebut bukan sekadar seremoni koordinasi struktural, melainkan penegasan komitmen bahwa Polri hadir dalam urusan strategis bangsa: memastikan rakyat kuat secara pangan agar stabil secara sosial dan ekonomi. Di tengah konteks inilah, sosok Aiptu Teguh Pujiono, S.H., anggota Polsek Kedungbanteng, tampil sebagai contoh konkret bagaimana ketahanan pangan dapat dibangun dari bawah. Di luar tugas utamanya sebagai aparat penegak hukum, beliau menunjukkan peran lain yang tak kalah penting: penggerak kemandirian masyarakat. Melalui pemanfaatan lahan kosong, Aiptu Teguh Pujiono mengembangkan kegiatan pertanian, peternakan, dan perikanan secara terpadu. Lahan yang sebelumnya terbengkalai dan tidak produktif diubah menjadi ruang hidup yang menghasilkan. Ayam dan ternak dipelihara, sayuran ditanam, perikanan dikembangkan. Semua diarahkan untuk memenuhi kebutuhan pangan keluarga terlebih dahulu, baru kemudian memberi manfaat ekonomi lebih luas. Pendekatan ini menunjukkan pemahaman yang sangat mendasar: ketahanan pangan dimulai dari dapur rumah tangga. Ketika keluarga mampu mencukupi kebutuhan pangannya sendiri, tekanan ekonomi berkurang, ketergantungan pada pasar menurun, dan daya tahan hidup meningkat. Dari sinilah lahir ketenangan sosial yang menjadi fondasi keamanan. Atas konsistensi dan dampak positif dari upaya tersebut, Aiptu Teguh Pujiono menerima piagam penghargaan dari Dinas Lingkungan Hidup Kabupaten Banyumas. Penghargaan ini bukan sekadar formalitas, tetapi pengakuan bahwa praktik ketahanan pangan yang beliau jalankan juga sejalan dengan prinsip pelestarian lingkungan dan pemanfaatan lahan secara berkelanjutan. Lebih jauh lagi, ketahanan pangan yang dibangun ini berimplikasi langsung pada kemandirian ekonomi rakyat. Ketika pangan pokok dapat dihasilkan sendiri, sisa hasil produksi dapat dijual atau dimanfaatkan sebagai tambahan penghasilan. Ekonomi keluarga menjadi lebih kokoh dan tidak mudah terguncang oleh fluktuasi harga atau tekanan eksternal. Di titik inilah ketahanan pangan bertemu dengan kesadaran politik. Rakyat yang mandiri secara pangan dan ekonomi tidak mudah terbeli oleh politik. Tidak gampang dipengaruhi oleh bantuan sesaat, tidak mudah ditundukkan oleh janji lima tahunan, dan tidak mudah dijadikan objek politik transaksional. Ketahanan pangan menjadi benteng martabat rakyat. Program Ketahanan Pangan Nasional yang dilaunching oleh Polresta Banyumas ini sekaligus menegaskan peran Polri sebagai institusi yang tidak hanya menjaga keamanan, tetapi juga menjaga ketahanan sosial bangsa. Keteladanan aparat di lapangan menjadi energi moral yang menular ke masyarakat. Apa yang dilakukan Aiptu Teguh Pujiono menunjukkan bahwa ketahanan pangan nasional tidak akan pernah kuat jika tidak ditopang oleh ketahanan pangan keluarga. Negara bisa membuat kebijakan, tetapi rakyatlah yang menghidupkannya melalui kerja dan kemandirian. Dari lahan kosong yang diolah dengan kesungguhan, dari kandang sederhana dan kebun yang dirawat setiap hari, lahir pesan besar tentang masa depan bangsa: bahwa Indonesia yang kuat tidak dibangun dari slogan, melainkan dari rakyat yang berdaya, mandiri, dan bermartabat. Suwatnoibnusudihardjo,Antarkita

Prespektif, Ruang Kita

Cacat Nalar Badjingan

Cacat Nalar Badjingan Ketika Akal Sehat Dikalahkan oleh Penyembahan Kekuasaan Badjingan bukan sekadar kata makian. Ia adalah identitas ideologis, sebuah kondisi mental-politik ketika akal sehat menyerah total kepada kekuasaan. Badjingan lahir bukan karena kebodohan semata, melainkan karena kesengajaan untuk menanggalkan nurani demi keuntungan. Badjingan itu mirip kaum paganisme penyembah berhala. Hanya saja, berhala mereka bukan patung dari batu atau kayu, melainkan pemimpin politik yang diperlakukan layaknya Tuhan: tidak boleh salah, tidak boleh dikritik, dan tidak boleh dimintai pertanggungjawaban. Dalam logika Badjingan, pemimpin selalu benar. Jika pemimpin gagal, yang salah adalah rakyat. Jika kebijakan menindas, itu disebut pengorbanan demi negara. Jika hukum dilanggar, pelanggaran dibungkus narasi stabilitas dan kepentingan nasional. Inilah cacat nalarnya: kekuasaan ditempatkan lebih tinggi dari kebenaran, dan loyalitas dianggap lebih penting daripada keadilan. Ketika ada rakyat bersuara kritis menuntut keadilan, Badjingan akan pasang badan. Mereka tidak bertanya: apa yang benar? Mereka hanya bertanya: siapa yang berkuasa? Mereka tidak membela konstitusi. Mereka tidak membela korban. Mereka membela tuannya. Kritik dianggap ancaman. Perbedaan pendapat dicap pengkhianatan. Akal sehat disebut provokasi. Badjingan tidak pernah hadir ketika bangsa dilanda bencana kemanusiaan. Mereka absen saat banjir merendam rumah rakyat. Mereka sunyi saat korban menunggu bantuan. Mereka tak terlihat saat keadilan tertimbun lumpur dan nyawa kehilangan nilai. Namun Badjingan selalu sigap ketika tuannya terganggu. Saat borok kekuasaan terbuka, saat skandal tercium, saat kebohongan mulai runtuh, mereka muncul berbondong-bondong sebagai buzzer, pembelok fakta, penyerang moral publik. Mereka tidak datang membawa solusi. Mereka datang membawa noise. Karena tujuan mereka bukan menyelesaikan masalah, melainkan mengaburkan persoalan. Badjingan hidup dari kegaduhan. Kegaduhan adalah oksigen mereka. Semakin kacau ruang publik, semakin aman tuan mereka. Cacat nalar Badjingan berpuncak pada satu keyakinan sesat: negara adalah milik penguasa, bukan milik rakyat. Padahal konstitusi dengan jelas menyatakan sebaliknya. Namun bagi Badjingan, konstitusi hanyalah hiasan, bukan pedoman. Mereka rela membela kebijakan yang melanggar hukum, asal akses tetap terbuka. Mereka siap menjustifikasi kezaliman, asal jatah tidak terganggu. Bagi mereka, urusan bangsa hanyalah transaksi. Sejarah selalu jujur dalam satu hal: bangsa tidak pernah runtuh karena kritik rakyatnya, melainkan karena pemuja kekuasaan yang mematikan daya kritis. Selama Badjingan dipelihara, penguasa zalim akan terus lahir. Selama pemuja lebih banyak daripada warga kritis, demokrasi hanya menjadi panggung sandiwara. Dan pada akhirnya, Badjingan akan selalu lupa: kekuasaan itu sementara, jabatan itu fana, tetapi catatan sejarah tidak pernah lupa siapa yang memilih menjual nurani ketika bangsa sedang terluka. Suwatno Ibnu Sudihardjo Antarkita

Kabarkita, Ruang Kita

Ketua Dewan Syuro Masjid Jogokariyan, Ustaz Muhammad Jazir Asp, Wafat

Ketua Dewan Syuro Masjid Jogokariyan, Ustaz Muhammad Jazir Asp, Wafat Kabar duka menyelimuti umat Islam, khususnya keluarga besar Masjid Jogokariyan, Yogyakarta. Ketua Dewan Syuro Masjid Jogokariyan, Ustaz Muhammad Jazir Asp, wafat pada Senin pagi, 22 Desember 2025, di RS PKU Yogyakarta. Kepergian beliau menjadi kehilangan besar bagi dunia dakwah, pengelolaan masjid, dan gerakan pemberdayaan umat di Indonesia. Ustaz Muhammad Jazir dikenal luas sebagai sosok ulama yang sederhana, istiqamah, dan penuh ketulusan. Dalam perannya sebagai Ketua Dewan Syuro, beliau bukan hanya penentu arah kebijakan keumatan di Masjid Jogokariyan, tetapi juga penjaga nilai, akhlak, dan ruh perjuangan masjid. Di bawah bimbingan Dewan Syuro yang beliau pimpin, Masjid Jogokariyan tumbuh menjadi ikon masjid yang hidup—hadir di tengah masyarakat, menjawab persoalan sosial, dan menjadi pusat peradaban umat. Masjid Jogokariyan tidak sekadar tempat ibadah, tetapi ruang pelayanan publik, pusat solidaritas, dan rumah besar bagi jamaah. Di balik konsep besar itu, Ustaz Jazir selalu hadir dengan ketenangan, kebijaksanaan, dan keteladanan. Beliau lebih banyak menuntun dengan sikap daripada kata-kata, mengajarkan keikhlasan, keberpihakan pada kaum kecil, serta pentingnya masjid dikelola untuk kemaslahatan umat. Bagi para jamaah, santri, dan aktivis masjid, almarhum adalah figur yang lembut dalam bertutur, rendah hati dalam bersikap, dan teguh dalam prinsip. Ia bukan hanya ulama yang memberi nasihat, tetapi juga teladan yang hidup bersama jamaah, merasakan denyut persoalan umat, dan hadir ketika dibutuhkan. Sejak kabar wafatnya tersebar, ucapan duka dan doa mengalir dari berbagai penjuru. Tokoh agama, penggerak masjid, hingga masyarakat umum menyampaikan rasa kehilangan mendalam. Media sosial dipenuhi ungkapan doa dan kesaksian tentang kebaikan serta jasa-jasa beliau. “Innalillahi wa inna ilaihi raji’un. Semoga Allah SWT menerima seluruh amal ibadah beliau, mengampuni dosa dan kekhilafannya, melipatgandakan amal kebaikannya, serta menempatkannya di jannatun na’im,” tulis salah seorang jamaah. Kepergian Ustaz Muhammad Jazir Asp memang meninggalkan duka, namun jejak keteladanan, pemikiran, dan amal kebaikannya akan terus hidup. Semangat memakmurkan masjid, melayani umat, dan menjadikan masjid sebagai pusat peradaban akan tetap menyala—menjadi warisan berharga bagi generasi setelahnya. Semoga keluarga yang ditinggalkan diberi ketabahan, kesabaran, dan kekuatan dalam menghadapi musibah ini. — Suwatnoibnusudihardjo,Antarkita

Kabarkita, Ruang Kita

Magister yang Bertahan di Tengah Sapuan Regulasi

Magister yang Bertahan di Tengah Sapuan Regulasi Gelar Magister (S2) dari Universitas Jenderal Soedirman (Unsoed) Purwokerto yang diraih Nur Yustiana Dewi sejatinya adalah simbol perjuangan intelektual, ketekunan, dan harapan akan masa depan yang lebih layak. Namun, di hadapan perubahan regulasi birokrasi, toga dan ijazah itu tak cukup sakti untuk menahan laju kebijakan negara yang bergerak seragam dan tegas. Di lorong-lorong Pengadilan Agama Kelas IA Slawi, Kabupaten Tegal, Nur kini menjalani hari-hari yang berbeda. Selama tujuh hingga sepuluh tahun terakhir, ia terbiasa berkutat dengan tumpukan berkas administrasi, membantu kelancaran kerja lembaga peradilan sebagai tenaga honorer. Kini, sejak 25 November lalu, tangannya lebih akrab dengan sapu, pel, dan alat kebersihan. Ia resmi bekerja sebagai cleaning service di instansi yang sama—tempat ia mengabdi bertahun-tahun. Perubahan drastis ini bukan pilihan yang lahir dari keinginan pribadi, melainkan akibat langsung dari kebijakan pemerintah tentang penghapusan tenaga honorer. Undang-Undang Nomor 20 Tahun 2023 tentang Aparatur Sipil Negara (ASN) menjadi penanda berakhirnya era honorer. Per 31 Desember 2025, birokrasi negara hanya mengenal dua status kepegawaian: Pegawai Negeri Sipil (PNS) dan Pegawai Pemerintah dengan Perjanjian Kerja (PPPK). Tidak ada lagi ruang bagi tenaga non-ASN. Bagi Nur, kebijakan itu datang seperti gelombang besar yang tak mungkin dihindari. Ia tak terakomodasi dalam seleksi PPPK, sementara masa transisi yang diatur melalui PP Nomor 49 Tahun 2018 telah berada di penghujung waktu. Pilihan yang tersedia pun amat terbatas. Pihak kantor memberinya dua opsi agar tetap bisa bekerja: menjadi satpam atau menjadi cleaning service. Daripada harus diberhentikan dan kehilangan mata pencaharian sama sekali, Nur memilih opsi kedua. Keputusan itu menjadikannya potret nyata “korban” transisi aturan kepegawaian di negeri ini. Seorang perempuan berpendidikan tinggi, lulusan S2, yang harus menelan pil pahit dan menerima status sebagai tenaga alih daya atau outsourcing. Bukan karena ia tak mampu bekerja lebih, melainkan karena sistem tak lagi menyediakan ruang. Kepala Sub Bagian Kepegawaian Pengadilan Agama Slawi, M. Nashir Al Muqsith, membenarkan kondisi tersebut. Menurutnya, alih status Nur merupakan kebijakan internal sebagai tindak lanjut dari aturan pemerintah pusat. “Ada dua pilihan, antara satpam dan cleaning service. Yang bersangkutan memilih cleaning service,” ujarnya. Kisah Nur Yustiana Dewi bukan sekadar cerita tentang perubahan profesi. Ia adalah cermin dari realitas ribuan pekerja non-ASN di berbagai daerah—mereka yang telah lama mengabdi, namun harus menyesuaikan diri dengan sistem baru yang tak selalu memberi jalan mulus. Di balik seragam cleaning service yang kini ia kenakan, tersimpan keteguhan untuk bertahan, menjaga martabat, dan terus bekerja apa pun perannya. Di lorong-lorong Pengadilan Agama Slawi, Nur menyapu lantai dengan kesadaran penuh bahwa pekerjaan ini bukan tentang tinggi rendahnya gelar, melainkan tentang keberanian menerima realitas dan tetap berdiri di tengah perubahan zaman. — Suwatnoibnusudihardjo Antarkita

Coach Imansu, Ruang Kita

Kutukan Generasi Ketiga

Kutukan Generasi Ketiga : Generasi pertama membangun.,Generasi kedua menikmati.,Generasi ketiga menghancurkan. Mengapa Redjo Pentung akhirnya pailit? Tentu saja tidak ada satu sebab tunggal. Dalam dunia bisnis, kejatuhan sebuah perusahaan hampir selalu merupakan akumulasi dari berbagai keputusan—atau justru ketidakberanian mengambil keputusan—yang terjadi dalam rentang waktu panjang. Namun, jika dilihat melalui kacamata siklus hidup perusahaan, terdapat satu kesalahan strategis yang bersifat fatal dalam pengelolaan Redjo Pentung pada masa jayanya. Sebagai sebuah perusahaan rokok, Redjo Pentung sesungguhnya telah mencapai fase emas: memiliki satu merek yang sangat dikenal, kuat di pasar, dan menghasilkan laba besar. Pada fase ini, teori manajemen bisnis sangat jelas: laba dari merek pertama harus segera digunakan untuk membangun masa depan perusahaan. Caranya ada dua. Pertama, meluncurkan merek baru. Merek kedua dibiayai dari laba merek pertama. Jika merek kedua berhasil, dilanjutkan dengan merek ketiga, keempat, dan seterusnya. Dengan demikian, perusahaan tidak bergantung pada satu sumber pendapatan saja. Kedua, melakukan akuisisi terhadap merek rokok lain yang sudah lebih dulu dikenal pasar. Akuisisi adalah jalan pintas untuk mempercepat pertumbuhan dan memperluas portofolio merek tanpa harus memulai dari nol. Inilah yang disebut sebagai proses korporatisasi—transformasi dari perusahaan keluarga yang bertumpu pada satu produk menjadi korporasi dengan banyak mesin penghasil laba. Contoh ideal dalam industri rokok adalah PT HM Sampoerna. Perusahaan ini tidak bergantung pada satu merek. Ia memiliki Dji Sam Soe, Sampoerna Hijau, dan A Mild, yang masing-masing menyasar segmen pasar berbeda. Bahkan di era rokok elektrik, anak perusahaan Philip Morris ini juga hadir dengan produk Veev. Lebih jauh lagi, langkah strategis Philip Morris mengakuisisi HM Sampoerna senilai sekitar Rp 18 triliun pada tahun 2005 adalah contoh sempurna korporatisasi. Dengan satu langkah besar, Philip Morris langsung menambahkan tiga merek rokok mapan ke dalam portofolionya. Sekali gebrak, dampaknya global. Inilah yang tidak dilakukan oleh Redjo Pentung pada masa kejayaannya. Akibatnya, Redjo Pentung hanya mampu bertahan hingga generasi kedua. Tidak ada diversifikasi merek yang memadai. Tidak ada akuisisi strategis. Tidak ada transformasi dari perusahaan keluarga menjadi korporasi modern yang tahan lintas zaman. Bandingkan dengan Philip Morris, perusahaan rokok yang telah berdiri sejak tahun 1847. Jika jarak antar generasi diasumsikan sekitar 25–30 tahun, maka Philip Morris saat ini telah melewati tujuh generasi kepemilikan dan manajemen. Namun perusahaan ini tetap eksis, bahkan semakin besar. Kini, Philip Morris memiliki merek-merek rokok dengan nilai perusahaan lebih dari Rp 4.000 triliun, beroperasi di lebih dari 180 negara, termasuk Indonesia. Sebuah bukti bahwa umur panjang perusahaan bukanlah kebetulan, melainkan hasil dari keputusan strategis yang konsisten lintas generasi. Pembaca yang baik, Jika Anda adalah pelaku bisnis—terutama bisnis keluarga—pastikan perusahaan Anda tidak berhenti sebagai warisan, tetapi bertumbuh menjadi institusi. Pastikan perusahaan Anda menjalani proses korporatisasi secara sadar dan terencana. Pelajarilah dengan sungguh-sungguh delapan tahap siklus hidup perusahaan. Ketahui di fase mana perusahaan Anda berada. Dan lakukan transformasi yang diperlukan dengan segenap sumber daya yang Anda miliki. Belajarlah dari perusahaan-perusahaan besar seperti Philip Morris. Bukan untuk meniru produknya, tetapi untuk meniru ketangguhan sistemnya. Agar perusahaan Anda tetap unggul dari generasi ke generasi. Agar tidak berhenti di generasi kedua. Agar terhindar dari apa yang sering disebut sebagai: Kutukan Generasi Ketiga Generasi pertama membangun. Generasi kedua menikmati. Generasi ketiga menghancurkan. Karya ke-491,Iman Supriyono,Ditulis untuk dan diterbitkan oleh Majalah Matan,Surabaya, Edisi November 2025

Coach Imansu, Ruang Kita

Kutukan Generasi Ketiga

Kutukan Generasi Ketiga Caruban, dekade 1980-an. Nama-nama itu masih kokoh berdiri di memori saya hingga hari ini. Atik Suryangsih, Lus Hadi, Ipung, Tatik, Mamik, Jon Jiyono. Mereka adalah insan radio ternama pada masanya di wilayah yang kini menjadi ibu kota Kabupaten Madiun. Nama pertama adalah penyiar RRI Madiun. Empat nama berikutnya adalah penyiar Radio Moderato Madiun. Dan nama terakhir, Jon Jiyono, adalah operator radio Moderato. Pada masa itu, saya hanyalah seorang remaja—namun seorang remaja yang pendengar radio fanatik. Bukan hanya radio lokal. Saya juga setia mendengarkan radio luar negeri. BBC, Radio Australia, dan Voice of America menjadi menu harian. Gelombang short wave yang timbul tenggelam, kadang jernih kadang hilang, justru menghadirkan kenikmatan tersendiri. Ada sensasi perjuangan di sana. Tujuan saya sederhana namun serius: mengasah kemampuan bahasa Inggris. Masa SMP dan SMA adalah masa di mana semangat belajar bahasa Inggris saya sedang menyala-nyala. Radio adalah satu-satunya media yang tersedia. Dari siaran radio luar negeri itulah saya mengenal nama Ebet Kadarisman, penyiar kenamaan yang suaranya hingga kini masih melekat kuat di ingatan. Namun, kecintaan saya pada dunia radio sebenarnya sudah tumbuh sejak masa kanak-kanak. Ada dua nama yang sangat berbekas: Pak Har dan Pak Imam dari RRI Madiun. Pak Har adalah pengasuh acara dongeng anak-anak yang disiarkan setiap Jumat pukul lima sore. Bisa dipastikan, setiap Jumat sebelum jam lima saya sudah duduk nguping di depan radio Philips berbaterei empat di rumah. Tidak pernah absen. Pak Har juga sosok yang ditunggu-tunggu setiap bulan Ramadan. Setiap dini hari, beliau mengisi acara pengantar makan sahur. Sampai hari ini, saya masih menyimpan instrumentalia lagu “Selayang Pandang” yang menjadi musik pembuka dan penutup acara tersebut. Ketika Pak Har uzur, acara itu dilanjutkan oleh Pak Imam. Bagi Iman Supriyono kecil, Pak Har dan Pak Imam adalah sumber ilmu agama yang luar biasa pada zamannya. Radio bukan sekadar hiburan. Ia adalah sekolah kehidupan. Lalu ada iklan. “Rokoke Reco Pentung, Weton pabrik Tulungagung. Tuku rokok ojo bingung, Milih’o cap Reco Pendung…” Lirik iklan itu masih saya hafal hingga hari ini. Sebuah iklan rokok berbentuk tembang gamelan dengan irama lagu Sluku-sluku Bathok. Lagu anak-anak yang sangat populer saat itu. Iklan tersebut diputar berulang-ulang di radio. Sebagai penggemar radio, saya hafal di luar kepala. Dan baru kemudian saya sadar, iklan-iklan itulah yang membiayai siaran radio swasta yang menemani masa kecil dan remaja saya. Dekade 80-an adalah dekade radio. Dan radio hidup dari iklan. Siapa pengiklan terbesar itu? Tidak lain adalah perusahaan rokok cap Redjo Pentung dari Tulungagung. Sebuah pabrik rokok yang memang sedang berada di masa jayanya. Pada puncak kejayaan, bisnis keluarga Soemiran Karsodiwirjo ini mempekerjakan sekitar 4.500 orang. Angka yang luar biasa untuk ukuran industri rokok kretek daerah pada masa itu. Kejayaan Redjo Pentung kemudian saya saksikan dari jarak yang lebih dekat ketika menjadi mahasiswa. Salah satu teman seangkatan saya di Jurusan Teknik Mesin ITS adalah anggota keluarga Redjo Pentung. Saat itu saya tinggal di rumah kos di kawasan Gebang, sebelah barat Kampus ITS. Kamar kos saya berukuran sekitar 2,5 x 3 meter, berisi sebuah ranjang tingkat. Satu kamar dihuni dua mahasiswa. Hidup sederhana, serba terbatas, dan penuh penghematan. Persis di sebelah barat kampung Gebang, berdiri Kompleks Perumahan Kertajaya Indah. Kompleks hunian besutan PT Sinar Galaxy ini adalah perumahan termewah di Surabaya pada masa itu. Rumah-rumah besar, halaman luas, pagar tinggi, dan mobil-mobil mahal menjadi pemandangan biasa. Kawan saya dari keluarga Redjo Pentung tinggal di sana. Ketika saya berkunjung ke rumahnya, perasaan yang muncul hanya satu: perbedaan antara langit dan sumur. Rumah super mewah dengan perabotan kelas atas berhadapan langsung dengan kamar indekos sempit yang saya tempati sehari-hari. Dua dunia. Dua realitas. Dua titik berangkat kehidupan yang sama sekali tidak sejajar. Itulah Redjo Pentung pada zamannya. Namun, sejarah hampir selalu memiliki bab berikutnya. Sepeninggal Soemiran Karsodiwirjo pada tahun 1997, pengelolaan bisnis dilanjutkan oleh Ismanu Soemiran, putra sulungnya, lelaki kelahiran tahun 1949. Di tangannyalah bisnis rokok Redjo Pentung bertahan—namun hanya untuk sementara. Pada awal tahun 2000-an, perusahaan itu akhirnya pailit. Sebuah kisah klasik tentang kejayaan, warisan, dan apa yang oleh banyak literatur manajemen disebut sebagai kutukan generasi ketiga—the third generation curse. Kekayaan yang tidak mampu bertahan lintas generasi. Sebuah pelajaran sunyi tentang bisnis keluarga, tentang kesinambungan, dan tentang betapa sejarah ekonomi sering kali berulang dengan pola yang sama. Karya ke-491 Iman Supriyono,Ditulis untuk dan diterbitkan oleh Majalah Matan,Surabaya, Edisi November 2025

Coach Imansu, Ruang Kita

Satu Lagi dari ACR: Wakaf Saham Apotek Titokita

Satu Lagi dari ACR: Wakaf Saham Apotek Titokita Sebagai salah satu pendiri dan kemudian Ketua ACR (www.acrku.org), sejak awal saya sepenuhnya menyadari bahwa apa yang sedang dibangun ini adalah sebuah proses panjaaaang. Tidak instan. Tidak bisa tergesa-gesa. Catatan sejarah memberi pelajaran yang sangat jelas. Membangun pengelola zakat dan infak sekelas YDSF yang berdiri tahun 1987 membutuhkan waktu sekitar 20–30 tahun hingga menjadi organisasi yang benar-benar kokoh. Dompet Dhuafa, yang berdiri tahun 1993, pun menempuh perjalanan serupa. Kini, lebih dari 30 tahun kemudian, masyarakat benar-benar merasakan manfaat dan kehadirannya. ACR sejak awal memang didesain sebagai institusi dana abadi, atau dalam terminologi Islam disebut wakaf. Dalam konteks ekonomi modern, dana abadi atau wakaf hanya tepat dikelola dengan model investing company, bukan operating company. Ini bukan konsep yang umum. Tidak banyak yang memahaminya. Karena itu, sejak awal para pendiri ACR sudah sepakat bahwa organisasi ini harus dibangun dengan kesadaran waktu yang panjang. Perkiraannya pun sama: 20–30 tahun. Lalu, seperti apa gambaran ACR ketika sudah “jadi” nanti? Kurang lebih begini. ACR akan memiliki aset dalam bilangan triliun rupiah. Aset tersebut dikelola sepenuhnya dengan model investing company. Sekitar 50% portofolio berupa ekuitas atau saham di berbagai perusahaan. Seluruhnya adalah saham minoritas, sehingga ACR tidak melakukan konsolidasi laporan keuangan dengan perusahaan-perusahaan tempatnya berinvestasi. Akan ada ratusan perusahaan investee berkualitas dalam portofolio ACR. Selanjutnya, sekitar 30% aset ditempatkan dalam instrumen sukuk atau deposito syariah di berbagai bank. Sisanya, sekitar 20%, berupa aset lain seperti kepemilikan properti untuk disewakan, pembiayaan murabahah proyek, dan instrumen syariah produktif lainnya. Dengan struktur seperti ini, maka pekerjaan para pengurus ACR pada fase matang kelak adalah berpindah dari satu RUPS ke RUPS berikutnya, memastikan tata kelola berjalan baik dan amanah. Karena ACR memiliki aset saham yang secara akuntansi dicatat berdasarkan nilai pasar, maka kepemilikan aset triliunan rupiah tersebut bukan berarti para donatur—yakni anggota ACR—benar-benar menyetor dana sebesar itu secara tunai. Perlu dipahami, ACR adalah ormas berbadan hukum perkumpulan, di mana asetnya berasal dari iuran anggota. Namun, sebagian besar pertumbuhan aset akan berasal dari kenaikan nilai pasar saham-saham yang dimiliki, bukan semata-mata dari setoran anggota. Hal ini dimungkinkan karena ACR umumnya masuk sebagai pemegang saham melalui skema private placement pada perusahaan-perusahaan terpilih, jauh sebelum IPO. Pada fase ini harga saham masih relatif murah, sementara potensi pertumbuhannya sangat tinggi. Secara teknis, perusahaan yang dipilih adalah perusahaan yang sudah berada pada tahap revenue and profit driver, yakni tahap kelima dari delapan siklus pertumbuhan perusahaan. Inilah praktik yang lazim dilakukan oleh pengelola dana abadi raksasa dunia seperti Harvard University, MIT, maupun The Church of Jesus Christ of Latter-day Saints (LDS Church)—organisasi keagamaan dengan aset lebih dari Rp 4.000 triliun. ACR adalah program besar. Maka, mengelola ACR adalah perjalanan panjang. Tidak boleh grusa-grusu. Tidak boleh tergesa-gesa. Tetapi juga tidak boleh diam. Karena itulah, sore itu menjadi momen yang sangat saya syukuri. Perjalanan saya mengemudikan mobil dari Natar, Lampung Selatan, menuju Banjar Agung, Tulang Bawang, terasa begitu bermakna. Pada tanggal 11 Desember 2025, saya menikmati perjalanan di Tol Lintas Sumatera untuk sebuah peristiwa penting: penandatanganan masuknya ACR sebagai pemegang saham PT Titokita Farma Sejahtera. PT Titokita Farma Sejahtera adalah perusahaan apotek yang telah memiliki 8 gerai. Masuknya ACR sebagai pemegang saham menandai awal proses scale up Titokita untuk menjadi korporasi sejati. Perusahaan yang diharapkan tidak hanya tumbuh secara bisnis, tetapi juga menjadi rahmat bagi seluruh alam—rahmatan lil ‘alamin. Satu lagi dari ACR. Itulah spiritnya. Di kantor Notaris Tria Agustia, mewakili ACR saya menandatangani akta bersama para pemegang saham Titokita lainnya. Bismillah… inilah saham ke-4 ACR. Insyaallah akan disusul saham ke-5, ke-6, dan seterusnya, hingga kelak jumlahnya bisa mencapai lebih dari seribu, sebagaimana portofolio saham yang dimiliki LDS Church. Semoga langkah ini membawa keberkahan bagi keluarga besar Titokita, keberkahan bagi keluarga besar ACR, dan tentu saja keberkahan bagi adik-adik cemerlang kader umat yang saat ini sedang menempuh pendidikan dengan dukungan beasiswa ACR. Amin. Karya ke-494,Iman Supriyono,Ditulis di Bandar Lampung,12 Desember 2025

Coach Imansu, Ruang Kita

Nasib Pensiunan Amil, Marbot, dan Imam

Nasib Pensiunan Amil, Marbot, dan Imam Pembaca yang baik, pernahkah kita berhenti sejenak untuk bertanya: siapa yang memikirkan masa tua para amil, marbot, dan imam—mereka yang sepanjang usia produktifnya mengabdikan diri penuh waktu di lembaga-lembaga amil zakat, masjid, dan institusi keumatan? Saat tenaga mereka tak lagi sekuat dulu, saat usia menuntut perlindungan dan kepastian, apakah mereka akan dibiarkan menghadapi hari tua dengan segala keterbatasan? Pertanyaan ini bukan pertanyaan sepele. Ini adalah pertanyaan peradaban. Jawaban atas persoalan ini sesungguhnya sudah pernah ditunjukkan lebih dari seabad yang lalu oleh sebuah institusi keagamaan di belahan dunia lain. Jawabannya bukan dengan belas kasihan sesaat, bukan pula dengan santunan sporadis, melainkan dengan sistem: mengumpulkan dan mengelola endowment fund—yang dalam terminologi Islam kita kenal sebagai wakaf—lalu menginvestasikannya dengan manajemen dan tata kelola modern. Manajemen modern di sini memiliki makna yang sangat spesifik. Dana abadi atau wakaf tidak dikelola sebagai operating company, melainkan sebagai investing company. Artinya, lembaga pengelola wakaf tidak sibuk berbisnis secara langsung, tidak terseret dalam kompetisi pasar yang keras, melainkan berperan sebagai investor jangka panjang yang profesional. Dampaknya berlapis: perusahaan-perusahaan operasional di berbagai sektor terdorong untuk tumbuh dan melakukan scale up, ekonomi menguat, dan pada saat yang sama masa senja para amil, marbot, dan imam dapat diamankan. Sekali merengkuh dayung, dua bahkan tiga pulau terlampaui. Pertanyaannya kini beralih kepada kita. Anda profesional di bidang amil zakat, wakaf, atau takmir masjid? Siapkah mengambil fardhu kifayah ini? Mari kita tengok sebuah contoh konkret. New York, tahun 1914. Para pengelola The Episcopal Church mulai berpikir jauh ke depan. Mereka mengajukan pertanyaan mendasar: bagaimana nasib para pendeta dan karyawan gereja yang telah mengabdikan diri sepanjang usia produktif mereka? Haruskah mereka terlantar di hari tua setelah puluhan tahun melayani umat? Pertanyaan itu tidak dijawab dengan retorika, tetapi dengan tindakan nyata. Mereka mendirikan Church Pension Fund, sebuah lembaga berbadan hukum non profit corporation—dalam tata hukum Indonesia dikenal sebagai perkumpulan, seperti Muhammadiyah dan Nahdlatul Ulama. Lembaga ini mulai beroperasi secara penuh pada tahun 1917. Kegiatan utamanya adalah mengumpulkan donasi non-konsumtif yang disebut sebagai endowment fund. Dalam perspektif Islam, inilah hakikat wakaf produktif. Dana yang terkumpul tidak dihabiskan, melainkan diinvestasikan secara profesional. Hasil investasinya kemudian digunakan untuk membayar uang pensiun bulanan bagi para pendeta dan pekerja gereja yang telah mengabdi penuh waktu. Hasilnya sungguh luar biasa. Berdasarkan laporan resmi per 31 Maret 2025, nilai aset Church Pension Fund mencapai USD 17,7 miliar, atau setara dengan Rp 296 triliun. Laporan ini telah diaudit oleh Ernst & Young, salah satu kantor akuntan publik paling kredibel di dunia. Dana tersebut diinvestasikan melalui portofolio modern bersama perusahaan-perusahaan investasi raksasa seperti BlackRock, State Street, Vanguard, dan lainnya. Sebagian besar portofolionya berupa kepemilikan saham di berbagai perusahaan besar lintas sektor. Pada tahun buku 2024, imbal hasil investasinya tercatat sebesar 7,2%. Artinya, dari pengelolaan dana abadi tersebut dihasilkan sekitar Rp 21 triliun dalam satu tahun. Dana inilah yang digunakan untuk membiayai uang pensiun puluhan ribu pendeta dan pekerja gereja lainnya—secara berkelanjutan, bermartabat, dan tanpa membebani umat secara langsung. Kisah ini seharusnya menjadi cermin bagi kita semua. Jika lembaga keagamaan di luar Islam mampu membangun sistem jaminan hari tua berbasis dana abadi sejak lebih dari seabad lalu, mengapa lembaga-lembaga keumatan kita masih gagap memikirkan nasib amil, marbot, dan imam di masa pensiun? Padahal instrumen wakaf telah lama dikenal dan diajarkan dalam tradisi Islam. Masalahnya bukan pada ketiadaan ajaran, melainkan pada keberanian membangun sistem dan kesungguhan mengelolanya secara profesional. Inilah panggilan fardhu kifayah zaman ini. Bukan sekadar mengumpulkan dana, tetapi membangun tata kelola wakaf yang modern, amanah, dan berorientasi jangka panjang. Demi menjaga martabat para penjaga rumah ibadah. Demi memastikan bahwa pengabdian tidak berujung pada keterlantaran. Dan demi membangun peradaban yang berkeadilan, berkelanjutan, dan berkeadaban. Semoga kita tidak sekadar terinspirasi, tetapi juga tergerak untuk bertindak. Karya ke-495,Iman Supriyono,Ditulis di Surabaya,19 Desember 2025

Coach Waidi, Ruang Kita

On Becoming Personal Excellent

On Becoming Personal Excellent Oleh: Waidi, MBA, CPC Personal excellence is not a destination, but a conscious journey of becoming. Kehidupan manusia pada hakikatnya adalah proses menjadi. Tidak ada manusia yang lahir langsung unggul, matang, dan paripurna. Keunggulan personal bukan anugerah instan, melainkan hasil dari kesadaran, latihan, dan konsistensi panjang dalam mengelola diri. Inilah makna mendalam dari On Becoming Personal Excellent—sebuah perjalanan sadar untuk terus bertumbuh menjadi versi terbaik dari diri sendiri. Kata becoming menjadi kunci utama. Ia menegaskan bahwa personal excellence bukan kondisi statis, bukan gelar, bukan jabatan, dan bukan pula pengakuan sosial. Ia adalah proses dinamis, yang berlangsung seumur hidup. Seseorang bisa hari ini berada di titik rendah, tetapi tetap berada di jalur personal excellence selama ia memiliki kesadaran untuk belajar, memperbaiki diri, dan bergerak maju. Banyak orang keliru memaknai keunggulan personal sebagai kecerdasan intelektual semata. Padahal, sejarah hidup manusia menunjukkan bahwa kecerdasan tanpa karakter justru sering menjadi sumber kehancuran. Personal excellent bertumpu pada keseimbangan antara cara berpikir (mindset), sikap batin (attitude), nilai hidup (values), dan tindakan nyata (behavior). Dalam perspektif ini, kegagalan tidak pernah menjadi musuh. Kegagalan hanyalah umpan balik kehidupan. Yang menentukan arah hidup seseorang bukanlah peristiwa yang dialami, melainkan respons mental dan emosional terhadap peristiwa tersebut. Dua orang bisa mengalami kegagalan yang sama, tetapi menghasilkan masa depan yang sangat berbeda karena sikap batin yang berbeda. Personal excellence menuntut seseorang untuk berani mengambil tanggung jawab penuh atas hidupnya. Tidak menyalahkan orang tua, latar belakang ekonomi, sistem pendidikan, atau keadaan sosial. Masa lalu memang tidak bisa diubah, tetapi makna atas masa lalu selalu bisa direkayasa ulang. Di sinilah letak kekuatan manusia sebagai makhluk berpikir. Dalam kerangka NLP (Neuro-Linguistic Programming), keunggulan personal sangat ditentukan oleh program mental yang tertanam di alam bawah sadar. Banyak orang hidup dengan limiting beliefs—keyakinan keliru yang membatasi potensi diri: merasa tidak mampu, tidak pantas sukses, atau terjebak pada label masa lalu. Personal excellent berarti berani menyadari, menantang, dan mengganti program mental yang tidak lagi relevan dengan tujuan hidupnya. Menjadi pribadi unggul juga berarti menjadi pembelajar sejati. Pembelajar yang tidak selektif hanya pada ilmu formal, tetapi belajar dari kehidupan itu sendiri. Dari pengalaman pahit, dari kesalahan, dari kritik, bahkan dari orang-orang yang tidak disukai. Setiap peristiwa selalu membawa pesan pembelajaran bagi mereka yang bersedia membuka kesadaran. Namun, personal excellence tidak berhenti pada keberhasilan pribadi. Keunggulan yang sejati selalu bermuara pada kebermanfaatan. Seseorang belum bisa disebut unggul jika kehadirannya tidak membawa kebaikan bagi lingkungan. Dalam konteks ini, personal excellence berkelindan dengan kepemimpinan moral—memimpin diri sendiri sebelum memimpin orang lain. Keunggulan personal juga harus berpijak pada nilai spiritual. Kesuksesan tanpa nilai hanya akan melahirkan kegelisahan batin. Sebaliknya, keberhasilan yang selaras dengan nilai akan melahirkan ketenangan, rasa cukup, dan keberkahan. Personal excellent bukan tentang memiliki lebih banyak, tetapi tentang menjadi lebih bermakna. On Becoming Personal Excellent pada akhirnya adalah sebuah ajakan reflektif: Apakah kita sedang benar-benar bertumbuh, atau sekadar sibuk? Apakah kita sedang belajar, atau hanya mengulang kebiasaan lama dengan cara yang berbeda? Menjadi pribadi unggul adalah keputusan sadar, yang harus diperbarui setiap hari. Ia menuntut kejujuran pada diri sendiri, keberanian menghadapi kelemahan, dan komitmen jangka panjang untuk terus memperbaiki kualitas hidup—pikiran, sikap, dan tindakan. Karena personal excellence bukan tentang menjadi sempurna, melainkan tentang tidak berhenti menjadi lebih baik.

Prespektif, Ruang Kita

Prabowo: Duplikasi Jokowi Style

Prabowo: Duplikasi Jokowi Style Ketika Bencana Dijadikan Latar, dan Kegaduhan Dijadikan Alat Tiga minggu bencana banjir besar melanda Sumatera. Dalam hitungan kemanusiaan, tiga minggu adalah waktu yang terlalu lama untuk sekadar menunggu. Dalam standar penanggulangan bencana, tiga minggu pertama adalah fase krusial: fase penyelamatan, pemenuhan kebutuhan dasar, dan pemulihan awal. Namun hingga memasuki minggu ketiga, realitas di lapangan menunjukkan satu fakta pahit: masih banyak korban yang belum terjangkau negara. Akses logistik tersendat, distribusi bantuan tidak merata, dan koordinasi antarinstansi berjalan lamban. Negara hadir, tetapi tidak sepenuhnya bekerja. Presiden Prabowo Subianto, sebagai pemegang komando tertinggi pemerintahan, memperlihatkan respons yang jauh dari urgensi situasi. Pola ini mengingatkan publik pada satu gaya lama yang seharusnya sudah ditinggalkan: lamban di krisis, aktif di pencitraan. Status Bencana Nasional yang Terlambat Penetapan status bencana nasional bukan sekadar label administratif. Dalam kerangka UU Nomor 24 Tahun 2007 tentang Penanggulangan Bencana, status ini adalah kunci untuk: percepatan komando nasional, kemudahan mobilisasi anggaran lintas kementerian, percepatan pengerahan TNI, Polri, dan sumber daya nasional, serta pembukaan akses bantuan internasional. Ketika status ini ditetapkan terlambat, konsekuensinya nyata: keterlambatan bantuan berarti penderitaan yang diperpanjang. Kelambanan ini bukan soal teknis, melainkan soal keberanian politik. Dan di titik ini, keberanian itu absen. Penolakan Bantuan Luar Negeri: Nasionalisme Palsu Alasan pemerintah menolak bantuan dari luar negeri terdengar patriotik di permukaan, tetapi rapuh secara nalar. Tidak ada satu pun konsep hukum yang menyatakan bahwa menerima bantuan kemanusiaan menghilangkan kedaulatan negara. Justru sebaliknya, dalam hukum humaniter internasional, negara berkewajiban menerima bantuan jika kemampuan domestik tidak mencukupi. Lebih absurd lagi adalah klaim “bantuan pemerintah”. Sejak kapan pemerintah memiliki kekayaan sendiri? Semua dana yang digunakan negara berasal dari pajak rakyat, utang rakyat, dan pengelolaan sumber daya alam milik rakyat. Maka ketika negara menolak bantuan, sesungguhnya yang dikorbankan adalah rakyat, bukan martabat negara. Banjir Sumatera dan Terbukanya Borok Lama Banjir besar di Sumatera bukan fenomena alam murni. Ia adalah akumulasi dari kebijakan yang salah dan pembiaran yang disengaja. Deforestasi masif, eksploitasi tambang tanpa kendali, dan rusaknya daerah aliran sungai adalah faktor struktural yang selama ini disangkal. Di sinilah bencana menjadi “pembuka arsip”. Praktik mafia hutan dan tambang kembali terkuak. Izin-izin bermasalah, konsesi rakus, dan jejaring kekuasaan yang melindungi kejahatan lingkungan perlahan muncul ke permukaan. Dalam literasi ekologi politik, ini adalah bentuk kejahatan lingkungan sistemik yang dilindungi negara (state-corporate crime). Teradrone dan Pola Pembungkaman Ketika satu per satu pihak yang memegang bukti mulai dibidik, pola lama kembali bekerja. Kantor Teradrone dibakar, direkturnya dijadikan tersangka. Teradrone diketahui memegang data dan bukti penting terkait praktik mafia hutan dan tambang. Alih-alih dilindungi sebagai sumber informasi, justru dihancurkan. Ini bukan peristiwa tunggal, melainkan pola klasik kekuasaan korup: mengamankan pelaku besar dengan mengorbankan pembawa bukti. Dalam literasi hukum kritis, ini dikenal sebagai selective law enforcement dan criminalization of inconvenient actors. Kegaduhan sebagai Strategi Kekuasaan Sejarah kekuasaan mengajarkan satu hal: penguasa korup tidak pernah menghadapi krisis dengan transparansi. Mereka menciptakan kegaduhan baru untuk menutup kasus lama. Dan kegaduhan itu akhirnya muncul dalam bentuk Peraturan Kepolisian Nomor 10 Tahun 2025. Perpol ini membuka ruang bagi anggota Polri aktif untuk menduduki jabatan sipil di 17 kementerian dan lembaga negara. Padahal Mahkamah Konstitusi melalui Putusan MK Nomor 114/PUU-XXIII/2025 telah menegaskan bahwa anggota Polri hanya dapat menduduki jabatan sipil setelah mengundurkan diri atau pensiun. Putusan MK bersifat final dan mengikat. Tidak ada ruang tafsir ulang. Tidak ada ruang kompromi. Maka ketika Perpol 10/2025 diterbitkan, ini bukan kesalahan teknis, melainkan tindakan sadar yang melawan konstitusi. Guru Besar Hukum Tata Negara Prof. Mahfud MD secara tegas menyatakan bahwa Perpol tersebut bertentangan langsung dengan putusan MK dan tidak memiliki dasar dalam UU Polri maupun UU ASN. Ia menegaskan bahwa tidak ada satu pun peraturan internal yang boleh menundukkan konstitusi. Pembangkangan Konstitusi yang Disengaja Penting untuk ditegaskan: mereka tahu ini melanggar hukum. mereka tahu ini bertentangan dengan MK. Namun tetap dilakukan. Mengapa? Karena kegaduhan adalah alat. Ketika publik terbelah oleh polemik Perpol, perhatian terhadap: banjir Sumatera yang belum tertangani, mafia hutan dan tambang, serta tanggung jawab negara perlahan menghilang dari ruang publik. Inilah Jokowi Style Pola ini tidak lahir hari ini. Ini adalah warisan gaya kekuasaan Jokowi: menunda penyelesaian substansi, menciptakan konflik di permukaan, mengelola narasi alih-alih tanggung jawab, dan mengorbankan kepentingan publik demi stabilitas kekuasaan. Kini pola itu tidak hanya diteruskan, tetapi diduplikasi secara utuh oleh Prabowo. Bencana yang Sesungguhnya Banjir Sumatera adalah tragedi. Namun tragedi yang lebih besar adalah ketika: bencana diperlakukan sebagai gangguan politik, hukum diperlakukan sebagai alat kekuasaan, dan konstitusi diperlakukan sebagai rintangan. Jika pola ini dibiarkan, maka Indonesia tidak hanya menghadapi krisis lingkungan, tetapi krisis negara hukum. Dan sejarah selalu mencatat dengan kejam: bukan siapa yang paling berkuasa, tetapi siapa yang paling abai terhadap penderitaan rakyatnya. Suwatno Ibnu Sudihardjo, Antarkita