Desember 2025

Menjaga Pendidikan Tetap Berjiwa Sosial: Pelajaran dari MIT Massachusetts Institute of Technology (MIT) memperoleh pendapatan non SPP (non tuition) bukan dari berbisnis. Hal ini bukan kebetulan, melainkan pilihan sadar yang lahir dari pemahaman mendalam tentang hakikat pendidikan. Mengapa ini penting? Karena ketika pendapatan non tuition sebuah kampus bersumber dari aktivitas bisnis, maka secara perlahan kampus tersebut bergeser dari institusi pendidikan yang berkarakter sosial menjadi organisasi bisnis layaknya perusahaan. Pergeseran ini berbahaya. Ia menggerus ruh pendidikan, mengubah relasi akademik menjadi relasi transaksional, dan pada akhirnya menjauhkan pendidikan dari misi peradaban. MIT memahami risiko itu. Karena itulah MIT secara konsisten menghindarinya. Pertanyaannya kemudian, bagaimana caranya MIT membiayai dirinya tanpa terjebak pada bisnis? Jawabannya terletak pada apa yang disebut sebagai Indeks Wakafisasi (IW). IW adalah sebuah ukuran yang menggambarkan kemampuan lembaga pendidikan dalam menjadikan dana wakaf atau dana abadi (endowment fund) sebagai penopang utama keberlangsungan institusi. IW merupakan kebalikan dari Indeks Ketergantungan (IK), yaitu ketergantungan lembaga pendidikan terhadap uang yang dibayarkan oleh peserta didik. IW dapat diukur melalui dua pendekatan: lag indicator dan lead indicator. Lag indicator menggambarkan hasil dari sebuah proses, sedangkan lead indicator mencerminkan upaya strategis yang sedang dan akan terus dilakukan. Jika diukur melalui lag indicator, IW dihitung dari persentase pendapatan yang berasal dari hasil investasi dana abadi dibandingkan dengan total pendapatan lembaga pendidikan. Dalam laporan keuangan MIT tahun 2024, pendapatan dari hasil investasi dana abadi tercatat sebesar USD 1,48 miliar, sementara total pendapatan kampus mencapai USD 5,07 miliar. Dengan demikian, IW MIT berbasis lag indicator berada pada angka 29%. Artinya, hampir sepertiga pendapatan MIT berasal dari hasil pengelolaan dana abadi, bukan dari mahasiswa. Penting untuk dicatat, pendapatan dana abadi tersebut diperoleh melalui investasi, bukan bisnis. MIT mendirikan MIT Investment Management Company (MITIMCO), sebuah entitas berbadan hukum PT yang berfungsi sebagai investing company, bukan operating company. Dengan model ini, MIT tidak menjalankan bisnis secara langsung. MIT tidak masuk ke arena persaingan usaha yang keras dan sering kali bertentangan dengan karakter sosial pendidikan. Sebaliknya, dana investasi MIT justru memperkuat perusahaan-perusahaan operasional yang menjadi investee berkualitas. Tidak berlebihan jika dikatakan bahwa dominasi Amerika Serikat—yang menyumbang hampir 700 dari 2.000 perusahaan terbesar dunia berdasarkan omzet, laba, aset, dan kapitalisasi pasar—tidak bisa dilepaskan dari peran institusi pendidikan seperti MIT melalui investasi endowment fund-nya. Lalu, berapa nilai IK MIT? Pada tahun 2024, pendapatan MIT dari tuition fee tercatat sebesar USD 428 juta. Jika dibandingkan dengan total pendapatan sebesar USD 5,07 miliar, maka nilai IK MIT hanya sekitar 8%. Angka ini menunjukkan bahwa MIT tidak bergantung pada mahasiswa untuk membiayai keberlangsungan institusinya. Di sinilah terlihat dengan jelas bahwa IW dan IK saling berlawanan: semakin tinggi IW, semakin rendah IK. Jika IW diukur melalui lead indicator, hasilnya bahkan lebih mencengangkan. Dalam laporan keuangan yang sama, nilai aset investasi dana abadi MIT mencapai USD 31,76 miliar, sementara total aset kampus sebesar USD 39,98 miliar. Artinya, 79% aset MIT berbentuk aset investasi wakaf. Ini menunjukkan bahwa secara struktural MIT telah menempatkan wakaf sebagai fondasi utama institusinya. Lawan dari IW berbasis lead indicator adalah Indeks Aset Operasional (IO). Dari total aset MIT, aset operasional berupa tanah, gedung, dan peralatan pendidikan hanya sebesar USD 5,43 miliar, atau sekitar 14% dari total aset. Makin rendah IO, makin tinggi IW. Keduanya bergerak berlawanan. MIT memilih jalan ini dengan sadar: kampus bukan ditopang oleh gedung megah, melainkan oleh dana abadi yang produktif. Kini pertanyaannya beralih kepada kita. Anda pengelola lembaga pendidikan? Sudahkah Anda menghitung IW lembaga yang Anda kelola? Berapa IW jika diukur dengan lag indicator? Berapa jika diukur dengan lead indicator? IW yang rendah—terutama jika berada di bawah 50% pada pendekatan lead indicator—menjadi sinyal bahwa lembaga pendidikan tersebut membutuhkan upaya serius untuk mendayagunakan wakaf atau endowment fund. Untuk menjadi lebih baik, tidak ada jalan pintas. Dibutuhkan strategi yang tepat, yang disusun secara komprehensif dalam sebuah roadmap lembaga pendidikan. Roadmap ini harus berangkat dari kondisi IW saat ini, menuju IW di atas 50%, dan dalam jangka panjang bisa meneladani MIT dengan IW lead indicator sebesar 79%. Menariknya, MIT yang IW-nya sudah sangat tinggi pun masih terus menggali donasi. Ini menunjukkan dua hal penting. Pertama, IW MIT ke depan masih akan terus meningkat. Kedua, dan yang jauh lebih penting, masyarakat masih memandang MIT sebagai institusi pendidikan berkarakter sosial, bukan institusi bisnis. Perlu ditegaskan, IW dibangun melalui donasi masyarakat, bukan dari menyisihkan laba operasional. Bagaimana dengan lembaga pendidikan yang Anda pimpin? Sudahkah masyarakat berbondong-bondong menyumbang untuk endowment fund atau aset wakaf? Jika belum, bisa jadi masalahnya bukan pada masyarakat, melainkan pada persepsi. Jangan-jangan lembaga pendidikan tersebut lebih dipandang sebagai institusi bisnis. Dan satu hal yang pasti: tidak ada yang mau menyumbang institusi bisnis. Secara akuntansi, IK yang tinggi—terlebih jika mendekati atau mencapai 100%—adalah tanda bahwa lembaga pendidikan tersebut masih sangat jauh dari kondisi ideal. Mengapa harus fokus pada IW berbasis lead indicator? Karena itulah indikator yang paling bisa dikendalikan. Jika aset wakaf sudah kuat, tugas berikutnya adalah bagaimana fund manager bekerja mengonversinya menjadi pendapatan berkelanjutan. Peran ini persis seperti perusahaan investasi. Di Indonesia, analoginya bisa dilihat pada Saratoga. Lalu, apa yang akan Anda lakukan? Jika diperlukan, SNF Consulting siap membantu menyusun roadmap dan strategi wakaf atau endowment fund. Semoga kita semua bisa berkontribusi mengembangkan aset wakaf untuk dunia pendidikan. Mengubah pendidikan yang transaksional menjadi pendidikan yang berjiwa sosial. Berperan membangun amal jariah, bukan hanya untuk kehidupan dunia, tetapi juga untuk kehidupan setelah kematian. Semoga. Karya ke-492, Iman Supriyono, Ditulis di Kantor Pusat SNF Consulting, di jantung Kota Pahlawan, 18 November 2025

Mengapa MIT Tidak Berbisnis: Kunci Menjaga Pendidikan Tetap Berkarakter Sosial MIT memperoleh pendapatan non-SPP (non tuition) bukan dari berbisnis. Ini bukan kebetulan, bukan pula karena MIT tidak mampu berbisnis. Justru sebaliknya, MIT sangat mampu jika ingin mengubah dirinya menjadi korporasi bisnis raksasa berbasis teknologi. Namun jalan itu secara sadar dihindari. Mengapa hal ini penting? Karena ketika pendapatan non-tuition sebuah kampus diperoleh dari bisnis operasional, maka secara perlahan kampus tersebut berubah dari institusi pendidikan berkarakter sosial menjadi organisasi bisnis seperti perusahaan. Ketika itu terjadi, logika pendidikan akan tunduk pada logika laba. Dan inilah yang berbahaya. Pendidikan kehilangan ruhnya. Itulah sebabnya MIT tidak memilih jalan berbisnis. Lalu bagaimana caranya MIT tetap mampu membiayai operasional kampus, menggaji dosen terbaik dunia, membiayai riset mutakhir, dan memberi beasiswa luas tanpa bergantung pada uang kuliah mahasiswa? Untuk menjawab pertanyaan ini, kita perlu mulai dengan satu konsep kunci: Indeks Wakafisasi (IW). Indeks Wakafisasi (IW) Indeks Wakafisasi (IW) adalah sebuah terminologi untuk mengukur kemampuan sebuah lembaga pendidikan—baik sekolah, perguruan tinggi, maupun pondok pesantren—dalam mendayagunakan dana wakaf atau dana abadi (endowment fund) sebagai penopang utama pendapatan lembaga. IW adalah kebalikan dari Indeks Ketergantungan (IK), yaitu tingkat ketergantungan lembaga pendidikan terhadap pendapatan yang bersumber langsung dari peserta didik. Semakin tinggi IW, semakin rendah IK. Dan semakin rendah IK, semakin kecil kemungkinan pendidikan berubah menjadi transaksional. Dengan kerangka ini, kita bisa melihat secara jernih bagaimana MIT menyusun struktur pendapatannya. Empat Sumber Pendapatan Lembaga Pendidikan Secara umum, sumber pendapatan lembaga pendidikan dapat dikelompokkan ke dalam empat kategori utama. Pertama, pendapatan yang bersumber langsung dari peserta didik. Ini adalah bentuk paling umum dan paling mudah dikenali: uang sekolah, SPP, UKT, uang kuliah, uang bulanan, atau uang syahriah dari santri. Pendapatan jenis ini sah secara administratif, namun jika porsinya dominan, maka pendidikan akan cenderung bersifat transaksional. Guru, dosen, dan ustadz hidup dari uang peserta didiknya. Kedua, pendapatan dari proyek berbasis keilmuan. Ini bukan bisnis. Ini adalah hasil dari mempraktikkan ilmu. MIT, misalnya, memiliki lembaga riset bernama Lincoln Laboratory. Lembaga ini mendapatkan proyek riset dari pemerintah federal Amerika Serikat, khususnya dari Departemen Pertahanan—yang pada era Presiden Trump sempat disebut sebagai Departemen Perang. Pendapatan ini lahir dari kompetensi akademik, bukan dari aktivitas jual beli komersial. Ketiga, pendapatan dari investasi dana abadi. Inilah jantung dari model MIT. MIT secara konsisten menggalang endowment fund dari masyarakat—dalam terminologi Islam disebut wakaf. Dana ini tidak dihabiskan, tidak pula dipakai untuk operasional harian. Dana tersebut diinvestasikan dengan tata kelola modern, dan hasil investasinya digunakan untuk membiayai operasional kampus. Inilah bentuk pendapatan yang paling berkelanjutan dan paling menjaga karakter sosial lembaga pendidikan. Keempat, pendapatan lain-lain. Ini adalah pendapatan yang tidak termasuk dalam tiga kategori sebelumnya. Biasanya porsinya kecil dan tidak strategis, serta tidak dijadikan tulang punggung pembiayaan. Pelajaran Penting dari MIT Dari struktur pendapatan tersebut, kita bisa menarik satu pelajaran kunci: MIT menjaga IW tetap tinggi dengan menjadikan pendapatan investasi dana abadi sebagai penopang utama, bukan uang kuliah mahasiswa dan bukan bisnis operasional. Inilah sebabnya MIT bisa menjaga pendidikan tetap berkarakter sosial, meski beroperasi dalam ekosistem kapitalisme global. Inilah pula sebabnya dosen tidak “dibayar” mahasiswa, dan mahasiswa tidak merasa sedang membeli jasa pendidikan. Pertanyaannya kini kembali kepada kita. Bagaimana dengan lembaga pendidikan yang kita kelola? Berapa IW-nya? Dan seberapa besar ketergantungannya pada uang peserta didik? Jika lembaga pendidikan ingin keluar dari jebakan pendidikan transaksional, maka tidak ada jalan lain kecuali meningkatkan Indeks Wakafisasi (IW) melalui pembangunan dan pengelolaan dana abadi yang profesional. Tanpa itu, pendidikan akan terus bergantung pada transaksi, dan kehilangan ruh sosialnya. Semoga kita mampu belajar, bahkan dari MIT yang berada jauh di belahan dunia lain, tentang bagaimana menjaga pendidikan tetap mulia, berkelanjutan, dan menjadi amal jariah lintas generasi. Karya ke-492,Iman Supriyono,Ditulis di Kantor Pusat SNF Consulting,di jantung Kota Pahlawan,18 November 2025

Cegah Pendidikan Transaksional Pendidikan tidak boleh berkarakter transaksional. Pendidikan adalah amanah peradaban, bukan sekadar pertukaran jasa. Ketika pendidikan direduksi menjadi transaksi, maka yang lahir bukan lagi proses pemanusiaan manusia, melainkan sekadar relasi penjual dan pembeli. Penanda paling jelas dari pendidikan yang berkarakter transaksional adalah ketika guru dibayari murid, dosen dibayari mahasiswa di dunia perguruan tinggi, atau ustadz dibayari santri di dunia pondok pesantren. Tentu saja, praktik ini tidak pernah terlihat secara fisik. Tidak ada murid yang setiap pagi menyerahkan uang tunai kepada gurunya sebelum pelajaran dimulai. Tidak ada santri yang selepas ngaji menyodorkan amplop ke ustadznya. Tidak pula mahasiswa yang mentransfer uang ke rekening dosennya setelah ujian akhir semester. Namun secara substansi, praktik itu bisa saja terjadi. Bukan secara kasat mata, melainkan secara struktural. Lalu bagaimana cara mengetahuinya? Tidak ada cara lain kecuali dengan membaca laporan keuangan lembaga pendidikan tersebut. Dari sanalah kita bisa melihat: dari mana sumber pendapatan lembaga pendidikan berasal, dan siapa sejatinya yang membiayai proses pendidikan. Untuk memperjelas persoalan ini, saya akan mengambil contoh laporan keuangan Massachusetts Institute of Technology (MIT). Kampus yang dikenal dengan singkatan MIT ini pantas dijadikan acuan, paling tidak karena lima alasan utama. Pertama, MIT adalah kampus swasta murni yang berbadan hukum non profit corporation. Tidak ada keraguan tentang misi sosial lembaga pendidikan ini. Dalam tata hukum Indonesia, non profit corporation setara dengan perkumpulan. Ini adalah badan hukum yang secara sadar dipilih oleh KH Hasyim Asy’ari dan KH Ahmad Dahlan ketika mendirikan Nahdlatul Ulama dan Muhammadiyah. Hingga hari ini, NU dan Muhammadiyah tetap berbadan hukum perkumpulan, bukan yayasan. Pilihan badan hukum ini menunjukkan orientasi jangka panjang dan misi sosial yang kuat, bukan orientasi bisnis. Kedua, MIT secara konsisten berada di peringkat pertama QS World University Rankings. Kampus-kampus terbaik dunia kalah bersaing dengan MIT, padahal luas lahannya hanya sekitar 68 hektar. Bandingkan dengan Universitas Indonesia yang luas lahannya lebih dari tiga kali MIT, namun berada di peringkat 189 dunia. Atau NTU Singapura yang berada di peringkat 12 dunia. Prestasi MIT menunjukkan bahwa kualitas pendidikan tidak ditentukan oleh luas lahan atau besarnya gedung, melainkan oleh tata kelola dan keberlanjutan ekosistem akademiknya. Ketiga, MIT telah melahirkan 105 penerima Hadiah Nobel. Ini bukan angka yang main-main. Hingga hari ini, perguruan tinggi besar di Indonesia seperti UI, ITB, ITS, Unair, IPB, maupun UGM belum menghasilkan satu pun peraih Nobel dari kalangan alumni atau dosen tetapnya. Bahkan NTU Singapura pun belum mencatatkan penerima Nobel dari internal kampusnya. Ini menunjukkan betapa kuatnya ekosistem riset dan akademik MIT. Keempat, berdasarkan laporan keuangan tahun 2024, uang kuliah mahasiswa (UKT, SPP, tuition fee) hanya berkontribusi sekitar 8% dari total pendapatan MIT. Angka ini sangat penting. Artinya, MIT telah keluar sepenuhnya dari paradigma dosen dibayari mahasiswa. Gaji dosen, fasilitas riset, dan operasional kampus tidak bergantung pada uang mahasiswa, melainkan ditopang oleh sumber lain yang berkelanjutan. Kelima, MIT memperoleh pendapatan non-SPP bukan dari aktivitas bisnis operasional. Ini poin yang sering disalahpahami. Mengapa ini penting? Karena jika pendapatan non-tuition diperoleh dari bisnis—misalnya kampus membuka usaha komersial besar-besaran—maka kampus berpotensi bergeser dari institusi pendidikan berkarakter sosial menjadi organisasi bisnis. Dan itu berbahaya. Pendidikan tidak boleh dikendalikan oleh logika laba. MIT memperoleh pendapatan non-tuition terutama dari endowment fund (dana abadi/wakaf) yang dikelola secara profesional. Dana inilah yang diinvestasikan dan hasil investasinya digunakan untuk membiayai operasional kampus, riset, beasiswa, dan kesejahteraan dosen. Dari sini kita belajar satu hal penting: pendidikan yang tidak transaksional hanya mungkin terwujud jika lembaga pendidikan memiliki dana abadi yang kuat. Selama sebuah lembaga pendidikan hidup dari uang murid, santri, atau mahasiswa, maka selama itu pula pendidikan akan terus bersifat transaksional. Maka upaya mencegah pendidikan transaksional bukan sekadar soal niat baik, tetapi soal desain kelembagaan dan tata kelola keuangan. Pertanyaannya kini kembali kepada kita: Bagaimana dengan lembaga pendidikan yang kita kelola atau kita cintai? Apakah guru masih “dibayar” murid? Apakah dosen masih “dibayar” mahasiswa? Apakah ustadz masih “dibayar” santri? Jika jawabannya ya—meski tidak secara langsung—maka pekerjaan rumah kita masih sangat besar. Membangun pendidikan berkarakter sosial berarti membangun wakaf pendidikan dan endowment fund secara serius, profesional, dan berjangka panjang. Inilah ikhtiar untuk menjaga marwah pendidikan. Agar pendidikan kembali menjadi jalan pengabdian, bukan sekadar transaksi. Agar guru, dosen, dan ustadz dapat mendidik dengan merdeka. Dan agar lembaga pendidikan menjadi amal jariah yang pahalanya terus mengalir lintas generasi. Karya ke-492,Iman Supriyono,Ditulis di Kantor Pusat SNF Consulting,di jantung Kota Pahlawan,18 November 2025

Belajar Mengelola ZISWAF dari Negara Kafir New York, 1914. Di sebuah negeri yang oleh sebagian umat Islam sering disebut sebagai negara kafir, para pengelola The Episcopal Church justru menunjukkan cara berpikir yang sangat jauh ke depan. Mereka tidak sekadar sibuk dengan aktivitas ritual dan pelayanan harian. Mereka berhenti sejenak dan mengajukan pertanyaan yang sangat mendasar, sangat manusiawi, dan sangat strategis: Bagaimana nasib para pendeta dan karyawan gereja yang telah mengabdikan dirinya sepanjang usia produktif? Haruskah mereka terlantar di hari tua? Haruskah pengabdian puluhan tahun berakhir dengan ketidakpastian hidup? Pertanyaan itu tidak dibiarkan menggantung sebagai diskursus moral. Ia dijawab dengan tindakan kelembagaan. Pada tahun 1917, didirikanlah Church Pension Fund, sebuah lembaga berbadan hukum non-profit corporation. Dalam konteks Indonesia, bentuk badan hukum ini setara dengan perkumpulan, sebagaimana Muhammadiyah dan NU. Lembaga ini sejak awal dirancang bukan untuk kegiatan konsumtif. Mereka tidak mengumpulkan dana untuk langsung dibelanjakan dan dihabiskan. Yang mereka kumpulkan adalah donasi jangka panjang yang disebut endowment fund. Dalam terminologi Islam, konsep ini sangat jelas: wakaf. Dana wakaf tidak boleh habis. Ia harus kekal. Yang boleh dimanfaatkan hanyalah hasilnya. Dana yang terkumpul kemudian diinvestasikan secara serius dan profesional. Bukan dikelola ala kadarnya. Bukan pula dikelola secara tradisional. Hasil dari investasi inilah yang digunakan untuk memberikan uang pensiun bulanan kepada para pendeta dan pekerja gereja yang selama ini bekerja penuh waktu. Lebih dari satu abad berlalu, dan buah dari cara berpikir jauh ke depan itu kini dapat dilihat dengan sangat nyata. Berdasarkan laporan resmi per 31 Maret 2025, nilai aset Church Pension Fund mencapai USD 17,7 miliar, atau setara dengan sekitar Rp 296 triliun. Angka ini menempatkan lembaga tersebut sebagai pengelola dana abadi terbesar ke-26 di dunia. Laporan keuangannya diaudit oleh Ernst & Young, sebuah firma audit global yang identik dengan standar tata kelola tertinggi. Dana raksasa ini tidak disimpan dalam bentuk kas menganggur. Ia dikelola dengan portofolio investasi modern, melalui perusahaan-perusahaan manajemen investasi kelas dunia seperti BlackRock, State Street, Vanguard, dan berbagai institusi keuangan global lainnya. Sebagian besar portofolio investasinya berupa saham di berbagai perusahaan, lintas sektor dan lintas negara. Dengan kata lain, dana abadi ini berfungsi sebagai investing company, bukan sebagai lembaga operasional. Pada tahun buku 2024, imbal hasil investasi yang diperoleh mencapai 7,2%. Jika angka ini dikonversi, maka hasil investasi atas aset tersebut mencapai sekitar Rp 21 triliun hanya dalam satu tahun. Dana inilah yang kemudian digunakan untuk membayar uang pensiun bagi puluhan ribu pendeta dan pekerja gereja lainnya. Mereka memasuki masa tua dengan martabat. Tidak bergantung pada belas kasihan. Tidak menunggu donasi insidental. Tidak jatuh ke dalam kemiskinan struktural. Pembaca yang baik, mari kita kembali bercermin. Siapa yang hari ini memikirkan masa tua para amil zakat—mereka yang sejak muda mengelola dana umat, mengedukasi masyarakat agar berzakat, dan menjaga amanah publik? Siapa yang memikirkan para marbot dan imam yang bekerja penuh waktu di masjid-masjid—membersihkan rumah ibadah, mengumandangkan azan, memimpin salat, membimbing jamaah, dan menjaga denyut spiritual umat—dari subuh hingga larut malam, dari tahun ke tahun? Ketika usia mereka masih produktif, mereka menjadi pilar. Ketika usia menua, sistem apa yang menopang mereka? Pertanyaan ini tidak bisa dijawab dengan niat baik semata. Ia membutuhkan arsitektur kelembagaan. Ia membutuhkan keberanian untuk meniru praktik baik, bahkan jika praktik itu datang dari negeri yang selama ini kita sebut kafir. Jawabannya sama seperti yang telah dicontohkan Episcopal Church lebih dari seabad lalu: menghimpun dan mengelola endowment fund—dana wakaf—secara serius, profesional, dan berkelanjutan. Manajemen modern dalam konteks ZISWAF berarti mengelola dana abadi sebagai investing company, bukan operating company. Dana wakaf tidak boleh habis untuk operasional rutin. Ia harus ditempatkan sebagai modal jangka panjang yang diinvestasikan ke berbagai perusahaan produktif. Dampaknya tidak tunggal, melainkan berlapis. Mengamankan masa senja para amil, marbot, dan imam. Mendorong perusahaan-perusahaan operating company di berbagai sektor untuk tumbuh dan melakukan scale up. Menguatkan ekonomi umat dan bangsa secara simultan. Sekali merengkuh dayung, dua tiga pulau terlampaui. Jika di negeri yang tidak mengenal zakat, infak, sedekah, dan wakaf secara teologis saja mereka mampu mengelola dana abadi dengan sangat disiplin dan visioner, pantaskah kita—umat dengan konsep ZISWAF yang begitu kaya—tertinggal dalam pengelolaan keberlanjutan pengabdian? Anda yang hari ini berkiprah sebagai amil zakat, pengelola wakaf, atau takmir masjid, siapkah mengambil fardhu kifayah sejarah ini? Karya ke-495,Iman Supriyono, Ditulis di Surabaya,, 19 Desember 2025

Nasib Pensiunan Amil, Marbot, dan Imam   Tanggal 1 Maret 1987 adalah tonggak penting dalam sejarah pengelolaan dana umat di Indonesia. Pada hari itu berdirilah Yayasan Dana Sosial Al Falah (YDSF), sebuah badan hukum yang kemudian dikenal sebagai pelopor amil zakat modern di negeri ini. Sebelum era tersebut, zakat, infak, dan sedekah lebih banyak dikelola secara sporadis. Takmir masjid dan musala menjadi aktor utama, dengan sistem yang sangat sederhana, berbasis kepercayaan personal, dan nyaris tanpa tata kelola jangka panjang. Pengelolaan bersifat konsumtif, selesai saat dana disalurkan. Tidak ada sistem, tidak ada kesinambungan, dan tidak ada perencanaan lintas generasi. YDSF datang membawa perubahan mendasar. Untuk pertama kalinya, zakat, infak, dan sedekah dikelola dengan pendekatan kelembagaan modern: berbadan hukum, memiliki struktur organisasi jelas, sistem administrasi rapi, dan visi jangka panjang. Dari sinilah istilah amil profesional mulai menemukan bentuknya. Apa yang dirintis YDSF kemudian berbuah luar biasa. Jalan yang dibuka pada akhir 1980-an itu melahirkan ekosistem baru. Kini, bermunculan lembaga-lembaga amil zakat modern di seluruh Indonesia: Dompet Dhuafa, Yatim Mandiri, Rumah Zakat, LazisMu, LazisNU, LMI, dan banyak lagi. Data Baznas mencatat bahwa sepanjang tahun 2024, zakat, infak, dan sedekah yang terhimpun mencapai Rp 40,5 triliun. Angka yang sangat besar. Angka yang menunjukkan kepercayaan publik. Angka yang sekaligus mencerminkan betapa besarnya peran lembaga-lembaga amil modern dalam menggerakkan solidaritas sosial umat. Dana sebesar itu didistribusikan kepada mereka yang berhak—fakir miskin, yatim, dhuafa, dan berbagai program pemberdayaan—di berbagai penjuru negeri. Dampaknya nyata dan dirasakan. Namun, di balik keberhasilan besar itu, ada satu pertanyaan mendasar yang hampir tak pernah dibicarakan secara terbuka. Lembaga amil zakat modern adalah badan hukum formal. Ada yang berbentuk yayasan seperti YDSF, ada pula yang berbentuk perkumpulan seperti LazisMu dan LazisNU. Sebagai badan hukum dengan pengelolaan dana puluhan triliun rupiah, tentu lembaga-lembaga ini mempekerjakan ribuan karyawan penuh waktu. Mereka bukan relawan paruh waktu, melainkan profesional yang menggantungkan hidupnya dari pekerjaan sebagai amil. Mari kita ambil contoh sederhana. Seorang fresh graduate sarjana, usia 22 tahun, memilih bekerja penuh waktu di YDSF pada tahun 1987. Ia mendedikasikan hidupnya sebagai amil profesional. Hari ini, hampir empat dekade kemudian, usianya sekitar 60 tahun. Ia telah memasuki usia pensiun. Masa senja. Jika pada tahun-tahun awal saja sudah ada ratusan amil penuh waktu, dan kemudian jumlahnya terus bertambah hingga ribuan orang di berbagai lembaga, maka hari ini—dan beberapa tahun ke depan—akan ada ribuan pensiunan amil zakat. Pertanyaannya sederhana, namun sangat serius: bagaimana kesejahteraan mereka setelah pensiun? Selama puluhan tahun masa produktif, para amil ini berada di garda depan. Mereka mengedukasi masyarakat agar menjadi muzaki, mendorong kesadaran berzakat, membangun kepercayaan publik, dan mengelola dana umat dengan amanah. Lalu, ketika usia mereka tidak lagi produktif, haruskah mereka bernasib menjadi mustahiq—orang yang berhak menerima zakat? Pertanyaan ini menjadi semakin tajam ketika kita memperluas cakrawala ke masjid-masjid. Indonesia memiliki sekitar 800 ribu masjid. Di dalamnya terdapat marbot dan imam yang bekerja penuh waktu. Mereka membersihkan masjid, mengumandangkan azan, memimpin salat, membimbing jamaah, dan menjaga denyut spiritual umat—hari demi hari, tahun demi tahun. Jika dihitung secara sederhana, akan ada ratusan ribu marbot dan imam yang suatu saat memasuki usia pensiun. Pertanyaannya sama persis: bagaimana nasib mereka di hari tua? Sudahkah ada sistem yang secara serius memikirkannya? &&& Mari kita menoleh sejenak ke luar negeri, ke New York tahun 1914. Di sana, para pengelola The Episcopal Church mengajukan pertanyaan yang sangat mirip dengan pertanyaan kita hari ini. Para pendeta dan pekerja gereja telah mengabdikan seluruh usia produktif mereka. Haruskah mereka menghadapi masa tua dalam keterbatasan dan ketidakpastian? Pertanyaan itu tidak berhenti sebagai wacana moral. Pada tahun 1917, mereka mendirikan Church Pension Fund, sebuah badan hukum non-profit corporation—dalam konteks Indonesia setara dengan perkumpulan, seperti Muhammadiyah dan NU. Lembaga ini mengumpulkan donasi non-konsumtif yang disebut endowment fund. Dalam terminologi Islam, konsep ini sangat dekat dan bahkan identik dengan wakaf. Dana tersebut tidak dihabiskan, tidak dibagi habis, melainkan diinvestasikan secara profesional. Hasil investasinya digunakan untuk membayar uang pensiun bulanan kepada para pendeta dan pekerja gereja penuh waktu. Lebih dari satu abad kemudian, hasilnya luar biasa. Berdasarkan laporan resmi per 31 Maret 2025, nilai aset Church Pension Fund mencapai USD 17,7 miliar, setara sekitar Rp 296 triliun. Dana ini dikelola dengan tata kelola modern, diaudit oleh Ernst & Young, dan diinvestasikan melalui manajer investasi global seperti BlackRock, State Street, Vanguard, dan lainnya. Sebagian besar portofolio investasinya adalah saham perusahaan-perusahaan berkualitas. Pada tahun buku 2024, imbal hasil investasi mencapai 7,2%. Artinya, dana abadi tersebut menghasilkan sekitar Rp 21 triliun hanya dalam satu tahun. Dana inilah yang menopang kehidupan puluhan ribu pensiunan pendeta dan pekerja gereja. Pembaca yang baik, kembali kita bertanya dengan jujur dan serius: siapa yang hari ini memikirkan masa senja para amil, marbot, dan imam? Jawaban atas pertanyaan ini membutuhkan keberanian berpikir jangka panjang. Dibutuhkan tindakan konkret, sebagaimana yang dilakukan Episcopal Church lebih dari seratus tahun lalu: menghimpun dan mengelola dana wakaf (endowment fund) dengan manajemen dan tata kelola modern. Manajemen modern di sini berarti mengelola dana wakaf sebagai investing company, bukan operating company. Dana abadi tidak sibuk mengelola operasional harian, tetapi fokus berinvestasi pada perusahaan-perusahaan produktif di berbagai sektor. Dampaknya berlapis. Mengamankan masa senja para amil, marbot, dan imam. Mendorong scale up perusahaan-perusahaan nasional. Menguatkan ekonomi umat dan bangsa. Sekali merengkuh dayung, dua tiga pulau terlampaui. Anda yang hari ini berkiprah sebagai amil zakat, pengelola wakaf, atau takmir masjid, siapkah mengambil fardhu kifayah sejarah ini? Karya ke-495 Iman Supriyono Ditulis di Surabaya, 19 Desember 2025.

Satu Lagi dari ACR: Wakaf Saham Apotek Titokita Sebagai salah satu pendiri dan kemudian ketua ACR (www.acrku.org), sejak awal saya menyadari sepenuhnya bahwa ACR bukan proyek instan. Ini adalah perjalanan panjaaaang. Sejarah telah mengajarkan kepada kita bahwa membangun lembaga filantropi dan pengelola dana umat yang kokoh memerlukan kesabaran lintas generasi. YDSF yang berdiri pada tahun 1987 membutuhkan waktu sekitar 20–30 tahun hingga benar-benar dipercaya dan dirasakan manfaatnya oleh masyarakat luas. Dompet Dhuafa yang lahir tahun 1993 pun menempuh jalan serupa. Kini, lebih dari tiga dekade kemudian, kehadiran mereka bukan sekadar dikenal, tetapi dirasakan. Dari kesadaran itulah ACR dirancang sejak awal sebagai dana abadi, sebuah wakaf produktif dalam konteks ekonomi modern. Dana abadi tidak tepat dikelola dengan model operating company, melainkan harus dikelola sebagai investing company. Inilah konsep yang masih relatif baru dan belum banyak dipahami. Maka, kesepakatan para pendiri sejak awal sangat jelas: ACR membutuhkan proses panjaaaang. Bukan lima tahun, bukan sepuluh tahun, melainkan dua hingga tiga dekade. Bayangan ACR ketika telah “jadi” kurang lebih seperti ini. ACR memiliki aset dalam bilangan triliun rupiah. Aset tersebut dikelola dengan pendekatan investing company. Sekitar 50% aset berbentuk ekuitas atau saham di berbagai perusahaan berkualitas, semuanya sebagai pemegang saham minoritas sehingga ACR tidak mengkonsolidasikan laporan keuangan perusahaan investee. Jumlahnya bisa ratusan perusahaan. Sekitar 30% aset ditempatkan pada instrumen yang lebih stabil seperti sukuk dan deposito syariah di berbagai bank. Sisanya, sekitar 20%, berada dalam bentuk aset lain: properti yang disewakan, pembiayaan murabahah proyek, dan berbagai skema produktif lainnya. Pada fase itu, pekerjaan pengurus ACR bukan lagi operasional harian, melainkan berpindah dari satu RUPS ke RUPS berikutnya. Karena kepemilikan saham dilaporkan berdasarkan nilai pasar, maka aset triliunan rupiah tersebut bukan berarti seluruhnya berasal dari setoran langsung anggota. ACR adalah ormas berbadan hukum perkumpulan, dan asetnya memang berasal dari iuran anggota. Namun porsi terbesar pertumbuhan aset justru berasal dari kenaikan nilai saham. ACR masuk sebagai pemegang saham melalui skema private placement pada perusahaan-perusahaan terpilih, jauh sebelum IPO. Saat harga masih murah, saat potensi pertumbuhannya masih tinggi. Secara teknis, perusahaan yang dipilih telah berada pada tahap revenue and profit driver, tahap kelima dari delapan siklus pertumbuhan perusahaan. Inilah pendekatan yang lazim dilakukan oleh pengelola dana abadi raksasa dunia seperti Harvard University, MIT, maupun LDS Church—organisasi keagamaan dengan aset lebih dari Rp4.000 triliun. Karena itulah ACR adalah program besar. Dan program besar menuntut kesabaran besar. Tidak boleh grusa-grusu. Tidak boleh tergesa-gesa. Tetapi juga tidak boleh berhenti. Maka sore itu, perjalanan saya mengemudikan mobil dari Natar, Lampung Selatan, menuju Banjar Agung, Tulang Bawang, menjadi momen yang sangat saya syukuri. Sore tanggal 11 Desember 2025, saya menikmati hamparan Tol Lintas Sumatera dengan rasa haru dan penuh kesadaran akan makna perjalanan ini. Tujuannya adalah penandatanganan masuknya ACR sebagai pemegang saham PT Titokita Farma Sejahtera, sebuah perusahaan apotek yang telah memiliki delapan gerai. Masuknya ACR menandai awal proses scale up Titokita menuju korporasi sejati. Sebuah perusahaan yang diharapkan bukan sekadar bertumbuh secara bisnis, tetapi juga menjadi rahmat bagi seluruh alam—rahmatan lil ‘alamin. “Satu lagi dari ACR.” Itulah spiritnya. Di kantor Notaris Tria Agustia, mewakili ACR saya menandatangani akta bersama para pemegang saham Titokita lainnya. Bismillah. Ini adalah saham ke-4 ACR. Insyaallah akan disusul saham ke-5, ke-6, dan seterusnya—hingga ratusan, bahkan ribuan—seperti perjalanan panjang yang telah ditempuh LDS Church. Semoga berkah bagi keluarga besar Titokita. Berkah bagi keluarga besar ACR. Dan tentu saja berkah bagi adik-adik cemerlang kader umat yang hari ini tekun belajar melalui fasilitas beasiswa ACR. Karya ke-494 Iman Supriyono Ditulis di Bandar Lampung, 12 Desember 2025.